10 Roles Du Cadre Mintzberg

direction générale4, la seconde de celui du contrôle de gestion. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Anthony, 1988, p.10). Toutefois, la relation est plus complexe, la définition n’excluant pas explicitement le rôle du contrôle de gestion dans la formulation de la stratégie, rôle de plus en plus fréquemment souligné (Simons, 1995). Quant à la stratégie, nous la définirons

acteurs approuvent les ordres reçus pour qu’ils contribuent au mieux à la réalisation des objectifs. Le premier courant a été remis en cause, l’analyse stratégique se démarque de cette vision déterministe en remettant en cause l’aspect rationnel des rôles et l’idée de conformité quasi naturelle des occupants d’un rôle aux attentes de leurs partenaires.  Le pouvoir du point de vue de l’acteur Dans « Pouvoir et organisation », (1964), M. Crozier parvient à une définition du pouvoir dans laquelle

Ponssard et Saulpic, 2000 ; Hoque et James, 2000 ; Oriot et Misiaszek, 2001 ; Ittner et al. 2003 ; Bescos et Cauvin, 2004 ; Germain, 2005). Dans le même temps, de nombreuses recherches ont souligné l’incapacité du budget à assumer un certain nombre de rôles qui lui sont théoriquement attribués (Parker, 1979 ; Bunce et al., 1995 ; Hope et Fraser, 1999), notamment lorsque l’outil est mis en œuvre dans des environnements instables et incertains (Berland, 2001 ; Bescos et al., 2004). En revanche, peu de travaux

Eyrolles. 3. BASSO, O. (2006), Le manager entrepreneur : entre discours et réalité, diriger en entrepreneur, Paris : Village Mondial. 4. MINTZBERG, H. (1984), Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre, Paris : Les éditions d’organisation. 5. MINTZBERG, H. (1990), Le management. Voyage au centre des organisations, Paris : Les éditions d’organisation. 6. MINTZBERG, H. (2005), Des managers des vrais ! pas des MBA, Paris : Les éditions d’organisation. 7. CENTRINFFO. (1999), Les formations au management

D’après le site http://www.espaceinfirmier.com Devenir cadre de santé. Comment faire ? Devenir cadre de santé La formation en IFCS est basée sur l'échange entre stagiaires et une réflexion constante sur leur futur métier. Les cadres de demain devront prendre des décisions stratégiques tout en gardant le contact avec les équipes. La mue du futur cadre La formation de cadre de santé permet aux étudiants de prendre le recul nécessaire à l’analyse des pratiques de soin, sans perdre le contact

Contrôleur de gestion : une profession à dimension relationnelle ? Marc BOLLECKER GREFIGE – Université Nancy 2 Cahier de recherche n° 1999-10 GREFIGE– Université Nancy 2 13 rue Michel Ney 54 000 Nancy France Téléphone : 03 83 39 63 91 Fax : 03 83 39 63 90 Grefige@univ-nancy2.fr www.univ-nancy2.fr/GREFIGE CONTRÔLEUR DE GESTION : UNE PROFESSION A DIMENSION RELATIONNELLE ? Marc Bollecker* * Doctorant à l'IAE de l’Université de NANCY 2, GREFIGE Coordonnées privées : 4 rue des écoles 68500

conscient que sont les firmes ? Williamson :  toute transaction économique engendre des coûts  préalables à leur réalisation : coûts liés à la  recherche d'informations, aux "défaillances" du  marché, à la prévention de l'opportunisme des  autres agents 10 Les différentes représentations d’une  entreprise Population Marché  travail Mat prem Marché  mat. prem. Consommateurs Entreprise Capital Marché  capitaux Marché biens de  prod° Fournisseurs Marché  biens &  services Rôle des organisations

dissociés. Autrement dit, le contrôle est « externe » dans la mesure où il échappe à l’acteur » (De montgolfier, 1996, p. 336). - a posteriori de l’action pour mesurer la performance (Langevin, 1996, p. 30) par rapport à la norme. Il s’inscrit dans ce cadre, dans une logique de « contrôle policier » (Boisvert, 1994) qui informe les gestionnaires du moindre écart qui est constaté, et qui les sanctionnent ou les récompensent. De ce fait, l’objet du contrôle consiste à surveiller les activités des collaborateurs

(*) Isabelle BROUWERS, Annie CORNET, François PICHAULT et Luc WILKIN Working paper, SSTC, 1997. INTRODUCTION Une typologie de départ La plupart des études relatives à la formation des stratégies de changement organisationnel s'inscrivent dans le cadre de l'un ou l'autre modèle d'explication, qu'elles développent et/ou illustrent à l'aide d'analyses empiriques. Chaque modèle repose sur des postulats qui lui sont propres, avance des hypothèses spécifiques et ne peut être mobilisé que sous certaines

Remerciements Sommaire INTRODUCTION ………………………………………………...……. Page 1 Première partie : le Management …………………………….….……. Page 10 Deuxième partie : la GRH ……………………….…………................ Page 22 Troisième partie : La relation Management- GRH au sein des entreprises … ………………………………………………………………................. Page 32 Quatrième partie : Analyse des données………………………………..Page 42 CONCLUSION ………………………………………………………… Page 46 Annexe  Bibliographie  Webographie  Table des matières