3 Niveaux De Stratégie

Downsizing structurel 3. Downsizing culturel II. Etendue et profondeur des pratiques de downsizing III. Les acteurs du Downsizing VI. Le processus du downsizing  1. La planification 2. La communication 3. La gestion après le downsizing Section III I. Les stratégies de gestion du downsizing  1. Stratégie de retranchement et de détachement  2. Stratégies de survie  3. Stratégies de réalignement  4. Stratégie de maintien 

d’autres pays et régions. Entre les années 2000 et 2010, l'UE a mis en œuvre la stratégie de Lisbonne. Son objectif était de faire de l’UE « l'économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance économique durable accompagnée d'une amélioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus grande cohésion sociale». Cependant, le bilan de cette stratégie a établi que le résultat n'a pas atteint ses objectifs. L'une des causes principales

| |1. Le management, qu’est-ce que c’est ? | |2. Les types et niveaux de management | |3. Objectifs communs et convergence des intérêts | |

Chapitre 3 : Le référentiel des compétences Peut-on mesurer les compétences ? Les définitions normatives présentées dans la réponse à la question conduisent tout droit à la nécessité de mesurer les différentes composantes de la compétence. En effet, la mesure des compétences rend possible, pour le management comme pour chaque acteur de l’organisation, cette connaissance instantanée et actualisée au fil des évolutions technologiques et fonctionnelles. Une autre préconisation de la norme ISO

ACCOMPAGNEMENT PERSONNALISE 2013-2014 - ATELIERS NIVEAU TERMINALE (ou tous niveaux) ORGANISATION TEMPORELLE N° INTITULE COMPETENCES OBJECTIFS DISCIPLINES NBRE JOURS PAR GROUPE LUNDI 18 NOV VENDREDI 13 DEC MARDI 04 FEV JEUDI 10 AVR NIV. FIL. 13 20 21 22 30 31 55 24 57 3 33 37 Le déroulement d'un procès Argumentation Maîtrise de l'argumentation ; expression orale ; aspects historiques ; orientation (métiers du droit) Développer l'esprit critique des élèves ; acquérir des connaissances

CALENDRIER PRÉVISIONNEL DES SÉANCES DU COURS INTRODUCTION SÉANCE 1 : INTRODUCTION 1. 2. 3. 4. Présentation du cours Organisation logistique Travaux, évaluation Comment retirer le maximum du manuel obligatoire SÉANCE 2 : ÉTAT DES LIEUX DU MANAGEMENT Introduction de la matière : crise et enjeux du management (le management à l’ère du capitalisme financier) Lecture obligatoire dans le manuel : chapitre 1 (section I) Compléments de lecture facultatifs : V. de Gaulejac, (2005). La société malade

Matières Introduction 5 13 Module 1 : Présentation de la Différenciation des Programmes Module 2 : Stratégies liées à l’environnement 45 Module 3 : Stratégies pédagogiques Module 4 : Évaluation 65 83 101 Module 5 : Différenciation des Programmes : Synthèse Exemples de cours Glossaire 111 129 131 Diagramme de Venn Références 132 Indications : : ; Stratégie d’Apprentissage Exemple Introduction Un des défis majeurs auquel se trouve confronté le monde

œuvre du management se déroule selon un processus qui se déroule en quatre séquences : – la finalisation : il s’agit pour l’entrepreneur et les dirigeants de définir les finalités de l’entreprise, de fixer les objectifs à atteindre, de préciser les stratégies à suivre, et ainsi de choisir les orientations de l’entreprise ; – l’organisation : elle consiste à définir les mécanismes d’organisation et de coordination, les procédures et l’organigramme qui structureront le fonctionnement de l’entreprise ;

joueurs. Exemples de jeux  Street Fighter II, Fatal Fury, The King of Fighters, Samurai Shodown, Virtua Fighter, Tekken 3, Soul Calibur ou Mortal Kombat. Beat them all. Les beat them all (ou encore beat' em up ou jeux de combat à progression) sont similaires aux jeux de combat à la différence que le joueur doit combattre de nombreux ennemis en progressant à l'intérieur de niveaux à difficulté croissante. La coopération à deux joueurs est fréquente, chacun contrôlant un personnage. Parsemés à divers

suit : - Prendre « l’atmosphère » de l’entreprise (problèmes majeurs, stratégies, organisation, …) - identifier les attentes et des appréhensions des dirigeants et des cadres de Furachov ainsi que celles des travailleurs vis-à-vis des changements organisationnels et opérationnels prévus pour l'automne 2005 ; - identifier et comprendre les causes des blocages de communication entre les différents niveaux hiérarchiques ; - prendre connaissance des objectifs poursuivis et des