5 Forces Ibis

Le développement...........................................................................................................72 4.3.4 Les projets d’Accor au Maroc........................................................................................79 5. L’ANALYSE ...............................................................................................................................82 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.4 5.5

sepulcro reddidit Hectoreum meque in mea regna remisit.» Sic fatus senior telumque imbelle sine ictu conjecit, rauco quod protinus aere repulsum, 545 et summo clipei nequiquam umbone pependit. Cui Pyrrhus: «Referes ergo haec et nuntius ibis Pelidae genitori. Illi mea tristia facta degeneremque Neoptolemum narrare memento. Nunc morere.» Hoc dicens altaria ad ipsa trementem 550 traxit et in multo lapsantem sanguine nati, implicuitque comam laeva, dextraque coruscum extulit ac lateri

emblèmes 3. La gestion des marques 3.1. L’image 3.2. Le capital 4. Les différentes orientations stratégiques de la constitution d’un portefeuille de marque 4.1. La politique multimarque 4.2 La politique monomarque 4.3 Le co-branding 5. Les stratégies de marques 5.1 Extension de gamme 5.2 Extension de marque 5.3 Marques multiples 5.4 L’internationalisation 6. Le cas Renault Introduction Avant l’ère du marketing, la puissance d’une entreprise ne prenait en compte uniquement

Sommaire Introduction I – Ananlyse interne A/ Présentation du groupe - présentation des activités hôtellerie et services B/ La clientèle - la clientèle de loisirs - la clientèle affaires ( Les Forces et les Faiblesses II – Analyse externe A/ Le marché hôtelier et la demande française - évolution et tendances du marché hôtelier - le parc hôtelier et son évolution - la fréquentation hôtelière - la clientèle étrangère

Égyptien de l’Agriculture et le Soil and Water Research Institute souhaitaient disposer d’un outil permettant de mesurer et de suivre l’évolution dans le temps des surfaces cultivées pour les principales cultures et de contrôler l’urbanisation sauvage. 5 6 Dubois, P.-L. et Frendo, M.-C., (1995), Yield management et marketing des services, Décisions Marketing, n°4, janvier-avril. Jany-Catrice, F., (1994), Les services aux entreprises dans la problématique du développement, Paris, L’Harmattan.

Égyptien de l’Agriculture et le Soil and Water Research Institute souhaitaient disposer d’un outil permettant de mesurer et de suivre l’évolution dans le temps des surfaces cultivées pour les principales cultures et de contrôler l’urbanisation sauvage. 5 6 Dubois, P.-L. et Frendo, M.-C., (1995), Yield management et marketing des services, Décisions Marketing, n°4, janvier-avril. Jany-Catrice, F., (1994), Les services aux entreprises dans la problématique du développement, Paris, L’Harmattan. Le marketing

Dépréciation d'actifs Résultat de la gestion du patrimoine hôtelier Résultat de la gestion des autres actifs RESULTAT OPERATIONNEL AVANT IMPOT Impôts RESULTAT NET DES ACTIVITES POURSUIVIES 3 4 5 6 7 8 9 10 11 5 948 (4 134) 1 814 (934) 880 (434) 446 (134) 22 334 6 100 (4 177) 1 923 (995) 928 (398) 530 (97) 5 438 (40) (113) 60 (19) 326 (274) 52 12 13 14 15 (31) (284) 4 (35) (12) 16 (392) (404) Résultat Net des activités non conservées RESULTAT NET DE L'ENSEMBLE CONSOLIDE 17 4

et annexes 139 140 251 5 INFORMATIONS SUR LA SOCIÉTÉ ET LE CAPITAL 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. Renseignements concernant la Société Capital Actionnariat Marché des titres de Accor 289 290 293 298 302 6 ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 6.1. Présentation des projets de résolutions à l’Assemblée Générale Mixte du 10 mai 2012 6.2. Projets de résolutions à l’Assemblée Générale Mixte du 10 mai 2012 303 304 306 7 INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES 7 .1. 7 .2. 7 .3. 7 .4. 7 .5. 7 .6. 7 . .7 Relations actionnaires

firme vis-à-vis de ses clients comme de ses fournisseurs, et de manière plus générale de résister aux cinq forces de la concurrence de Michaël Porter. [pic] |Zoom : Les cinq forces de la concurrence. | |M. Porter montre que, d’une manière générale, toute entreprise présente sur un marché est menacée par 5 « forces » : Les | |concurrents déjà présents (Toyota, Mercédès ou PSA pour Renault par exemple), les nouveaux entrants

Accor, leader européen dans l’hôtellerie et dans le tourisme SOMMAIRE Introduction générale 4 PREMIERE PARTIE : le diagnostique stratégique d’Accor 5 1. Analyse du Groupe Accor 5 A. Informations générales sur l’hôtellerie d’Accor 5 B. Les DAS d’Accor 5 C. Les forces de PORTER sur le DAS hôtellerie/France 6 2. Diagnostic SWOT 7 A. Le diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les