Accor Concurrents

Hermès ont participé au jeu. Mais de façon moins spectaculaire, en rachetant leurs titres au fil de l'eau dans le cadre d'un programme voté en assemblée qui limitait à 10 % le montant du capital pouvant être racheté en dix-huit mois. D'autres comme Accor, Edenred ou Sodexo sont déjà pressenties pour des offres publiques de rachat à l'image de celle de Bouygues. Les actionnaires doivent-ils s'en réjouir ? Les niveaux de cash disponible incitent aux rachats Sur VotreArgent.fr Nos conseils sur

celles des concurrents mais à un prix inférieur ; * Soit on propose une offre différente, qu’elle soit supérieure mais plus couteuse ou inférieure mais moins chère. Le choix d’une stratégie générique revient à positionner le produit/l’entreprise sur le prix et la valeur. Ces stratégies permettent d’identifier différentes trajectoires stratégiques. Ces différentes trajectoires sont représentées dans l’horloge stratégique : 3 3 2 2 1 1 8 8 7 7 6 6 5 5 4 4 Offre concurrente Offre

l’hôtellerie DE RÉFÉRENCE 1 PRÉSENTATION DU GROUPE 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7 . 1.8. Profil Présentation des activités Informations financières sélectionnées Historique Stratégie du Groupe et perspectives Les hommes et les femmes chez Accor Rapport environnemental Rapport sociétal 3 4 4 11 12 15 24 40 57 2 GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Organes d’administration, de direction et de contrôle Intérêts et rémunérations Gestion des risques Rapport du Président du Conseil

2 – Le développement des chaînes intégrées en France Une étude du cabinet Coach Omnium pour le compte de l’hebdomadaire Hôtellerie Le parc des chaînes hôtelières intégrées a augmenté de 11 établissements seulement durant l'année 2006 en France. Accor et Louvre Hôtels regroupent à eux deux plus de 70 % du nombre d'hôtels affiliés à des réseaux intégrés. Parallèlement, les fonds d'investissements continuent d'accentuer leur présence sur le territoire français. Quant aux phénomènes de concentration

être distribuée. En 2008, c'est Vente-privee.com, qui lui ouvre son site. Des atouts pour développer sa notoriété.     l'hôtellerie et les restaurants, où Kusmi commence à être proposé, à la manière de son concurrent Mariage Frères, comme les hôtels du Groupe Barrière ou les Novotel (Accor). Enfin, l'e-commerce est aussi devenu un relais florissant, Kusmi Tea assurant 9% des ventes dans le monde sur son site Internet. 

1. Analyse de résultats du guide d’entretien « IBIS »: • Préoccupation majeure du Quality Manager ; - Protéger et garder coûte que coûte les 3 étoiles de genre comme le groupe ACCOR, ce qui implique un travail quotidien d’amélioration du service. La première impression du client est primordiale (ex : le client inspecte la poussière dès l’entrée). • Outils qualité spécifiques du SMQ - Le Quality Manager estime

l’étendue de l’hôtel. De plus, plusieurs clients peuvent se trouver en même temps devant la borne aux heures d’arrivée Ibis est un hôtel standardisé du groupe ACCOR. La mise en place de bornes ne peut pas être décidée par la direction d’un seul hôtel Le délai de mise en place est relativement long. Le délai d’acceptation du groupe ACCOR est difficile à évaluer. Le délai fournisseur est ensuite de 45 jours à dater de la commande |

proposées par son principal concurrent, Carte d’Or. Elles ont toutes les deux choisi le positionnement haut de gamme mais ne véhiculent pas les mêmes valeurs. 3) Place Comme pour l’ensemble des produits Nestlé, La laitière bénéficie d’un réseau de distribution très performant. Ainsi, ses glaces sont disponibles au bon endroit, au bon moment et dans les bonnes quantités. De plus, la Laitière accroît sa visibilité en entrant en tant que marque dans les restaurants. (Accor, Courtepaille…), soit vingt

l'esprit des consommateurs retenus en fonction de critères objectifs (qualité technologique, services associés, prix de vente…) et subjectifs (image de l'entreprise, prestige de la marque, évaluation comparative du produit par rapport aux alternatives concurrentes…). ■ La démarche STP au sein du marketing stratégique 1. Analyse des besoins 2. Mise en évidence des fonctions du produit requises – Segmentation du marché (S) – Examen de l’attractivité des segments (T1) – Examen de la compétitivité

Hôtelière de la Chaine Lucien Barrière (SHCLB), la Société des Hôtels et Casinos de Deauville  (SHCD) (51% du capital pour la famille Desseigne‐Barrière) et Accor Casino, une filiale du  Groupe Accor (34% du capital) qui détenait 23 casinos et 3 hôtels, ainsi que Colony Capital  qui a participé au rapprochement (15% du capital), ce dernier vendît sa part du capital à  Accor en 2009.   En 2011, Accor revend 34% du capital à Fimalac pour 186 millions d'euros. Après une  réduction du capital de Barrière, Fimalac détiendra 40% du capital et la famille Barrière‐