Accor Forces Faiblesses

Production: grosse chaudronnerie et robinetterie, turboalternateur,électromécanique Filtration en cascade (diffusion gazeuse), retraitement  19/04/2011 M.Langlois EMN - U1 5 Le CAC 40 et ses métiers           ACCOR Air Liquide Alcatel-Lucent Alstom Arcelor-Mittal Axa BNP Paribas Bouygues Cap Gemini Carrefour 19/04/2011           Hôtellerie restauration Tourisme Energie et produits de base Télécommunications Biens d’équipement

Une logique de sous marquage dans laquelle nous avons recours à des marques-filles rattachées à la marque-mère (ex : Gillette et Calvin Klein) Une logique d’endossement dans laquelle nous cautionnons nos marques-filles avec les marques-mères (ex : Accor) Une logique d’indépendance dans laquelle les marques filles sont présentes sur le marché de façon indépendante (ex : Mars) Etape 2 : Les études de marché Une fois que nous aurons décidé de ce qui va faire l’objet de notre marque, l’étape 2 consiste

commercial de la France en 2009 est de 54 milliards d’€. Les premiers clients de la France sont l’Allemagne, l’Espagne, la Belgique, l’Italie et le Royaume-Uni. Le principal exportateur de la France est l’Europe. C’est un atout mais aussi une faiblesse car si une crise persiste en Europe…. Les entreprises sont vecteurs de croissance à l’exportation. Les PME n’ont pas suffisamment de moyens et sont beaucoup plus implantées sur le marché européen. L’Europe constitue une composante importante du

brevets Diagnostic interne : méthodologie L’entreprise est évaluée en termes de forces et de faiblesses. Faire apparaître les forces et les faiblesses dans un tableau Classer les éléments par thèmes (ne pas les présenter dans le désordre) 16 Catherine Perrier-Dumont – EGC 2015 FORCES • • • • • Situation financière Ressources humaines Marketing et commercial Production Recherche et Développement (si adapté au cas) FAIBLESSES • • • • • Situation financière Ressources humaines Marketing et commercial

et opérationnel : a) Analyse des opportunités de marché : C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement) qu’interne à (entreprise). On analyse les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses. b) Segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besoins) des marchés-cibles : Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. c) Phase du ciblage, attractivité/compétitivité : Interviennent

33 A) LES ACTEURS ACTUELS DU MARCHE ……..………………..….... p 16 à 29 1) Les acteurs « directs » ………………………………………… p 16 à 23 2) Les acteurs « indirects » ………………………………………. p 23 à 29 B) L’OFFRE FRANCAISE RECONNUE MAIS MENACEE ..………...… p 29 à 33 1) Les faiblesses de la France …………………………………… p 29 à 31 2) Les menaces extérieures ……………………………………… p 31à 33 III- LES PERSPECTIVES FUTURES ……………………………………….. p 34 à 45 A) L’ENTREPRISE : NOUVEL ACTEUR DU TOURISME D’AFFAIRES p 34 à 36 1) Le nouveau « mode de consommation

marketing stratégique et opérationnel : a) Analyse des opportunités de marché : C’est tant une analyse externe (consommateurs, concurrents, marché, environnement) qu’interne à (entreprise). On analyse les opportunités et les menaces ainsi que les forces et les faiblesses. b) Segmentation (réunion des consommateurs selon leurs besooins) des marchés-cibles : Ici le choix des critères de segmentation va jouer un rôle important. c) Phase du ciblage, attractivité/compétitivité : Interviennent les stratégies de

une véritable indépendance existe en ce qui concerne les relations du fournisseur avec la Maison du chocolat. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible puisqu’ils sont nombreux. 2) Analyse stratégique de l’entreprise : Analyse SWOT FORCES-Positionnée sur du haut de gamme, cela confère à la Maison une de image de qualité-Une offre très diversifiée qui s’adapte aux évènements : Galette des rois en Février, coffrets de Nöel pendant la période de Nöel et les coffrets Saint valentin avec

des particularités de l’entreprise, afin d’évaluer ses chances de réussite sur ce ou ces marchés cibles. Une démarche méthodique limite les risques et facilite l’approche. 1. Le diagnostic export Le diagnostic a un double but : – évaluer les forces et faiblesses de l’entreprise, dans l’optique d’un développement à l’export ; – proposer des axes de développement compatibles avec les résultats de l’analyse précédente. Pour cela, il est nécessaire d’utiliser des indicateurs pertinents et une méthodologie

manifesta symboliquement par la vente du voilier Club Med 1. Devant l’inquiétude des actionnaires, Serge Trigano fut donc remplacé dès 1997 par un manager recruté à l’extérieur, Philippe Bourguignon, qui, après avoir été formé chez le groupe hôtelier Accor, occupait depuis 1992 le poste de P-DG du parc de loisirs EuroDisney. Dynamique, sportif, solitaire, et adepte du « management par le chaos permanent », Philippe Bourguignon entreprit de redresser la situation financière du Club Med, avec l’ambition