Accor Matrice

alors que José Luis Duran était confirmé à son poste de président du directoire. Les nouveaux actionnaires accentuèrent encore la pression sur les résultats. Ils réclamèrent notamment, comme Colony Capital l’avait déjà fait pour le groupe hôtelier Accor, la cotation en Bourse de 20 % d’une nouvelle filiale, Carrefour Property, dans laquelle seraient logés les actifs immobiliers de 240 hypermarchés et de 540 supermarchés. Cette opération, qui aurait dû rapporter près de 3 milliards d’euros, fut cependant

alors que José Luis Duran était confirmé à son poste de président du directoire. Les nouveaux actionnaires accentuèrent encore la pression sur les résultats. Ils réclamèrent notamment, comme Colony Capital l’avait déjà fait pour le groupe hôtelier Accor, la cotation en Bourse de 20 % d’une nouvelle filiale, Carrefour Property, dans laquelle seraient logés les actifs immobiliers de 240 hypermarchés et de 540 supermarchés. Cette opération, qui aurait dû rapporter près de 3 milliards d’euros, fut cependant

l'obtention de subventions, de prêts, de gestionnaires, et d'investisseurs. L'entreprise réalise la majorité de ses projets en Espagne, en Europe et en Amérique du Sud ou elle est en partenariat avec de grandes chaines d'hôtels réputées tel que le groupe Accor, Barcelo, Riu, etc. Ces partenaires représentent des bonnes opportunités de développement car l'entreprise a une bonne expérience dans ce secteur. Dyrecto a été chargé de mission pour le compte de l'entreprise hôtelière espagnole Barcelo afin de

diversité chez les salariés, le nombre de citations positives dans la presse, les pays couverts commercialement ou en termes de prospection. Un modèle destiné à tous ? L'étude de la structure du modèle montre clairement la place prépondérante accor-dée aux indicateurs du capital humain, à égalité d'importance avec les indicateurs des quatre autres axes stratégiques. L'analyse, dans cet outil, s'appuie d'abord sur la description des ressources et des compétences internes ; l'étude des caractéristiques

................................................... Parfois, la différenciation résulte d’une innovation majeure modifiant le secteur, en introduisant sur le marché une offre radicalement nouvelle : par exemple les hôtels Formule 1 du groupe Accor, les petites photocopieuses Canon, etc. On parle alors de différenciation « par rupture ». Ces stratégies peuvent permettre de limiter la concurrence (au moins provisoirement) et d’accroître la rentabilité, si le client est prêt à payer le surprix

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE

la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer. Cette question a fait couler beaucoup d’encre dans les années 1970 et 19801, époque au cours de laquelle les modèles d’analyse de portefeuille d’activités du type matrice du BCG (que nous présenterons plus loin) étaient à la mode et dominaient la pensée stratégique dans les entreprises comme dans les cabinets de conseil. Comme on le verra dans les pages qui viennent, les recommandations issues de ces modèles étant

client. Il peut amener le prestataire à s’éloigner de ces compétences et/ou à faire appel à un partenaire. MARKETING DES SERVICES EXEMPLES: A la SNCF la réservation d’une voiture de location chez AVIS ou la réservation d’une chambre chez ACCOR. A l’hôtel le fait « d’offrir » des excursions touristiques ou la piscine. MARKETING DES SERVICES ATTENTION: La satisfaction du client est liée à la qualité de la prestation globale ! Les 3 types de services sont interdépendants. MARKETING

par C. Héron-Rougier, T. Rougier et B. Rougier (parution 2010) • MODULES DE SCIENCES APPLIQUÉES À L’HYGIÈNE ET À L’ALIMENTATION. Version professeur et élève + Matrices pour transparents, par M. Faraguna, J. Di Léna Reiland et M. Muschert (parution 2003) • MODULES DE SCIENCES APPLIQUÉES À L’ÉQUIPEMENT. Version professeur et élève + Matrices pour transparents, par M. Faraguna, J. Di Léna-Reiland et M. Muschert (parution 2000) • NUTRITION-ALIMENTATION - CARRIÈRES SANITAIRES ET SOCIALES + Corrigé, par

oeuvre 54 Organisation et moyens humains 54 Les moyens techniques 54 La structure juridique 55 Bilan des risques et des opportunités 56 Risques dus au Marché: 56 risques techniques 57 Risques réglementaires: 57 matrice SWOT 58 Conclusion 59 Annexes 60 Budget prévisionnel à 3 ans 60 L’exemple de PLEIADES SERVICES 63 créer une plate-forme d’intermediation sous forme d’association : 69 Esquisse des Tableaux de Bord de l’Association 80