Accor Matrice

Niveau Stratégique ; Niveau tactique ou administrative ; Niveau opérationnel. Exercice : Dans chacun des cas ci-dessous, dire si l’axe « M. Stratégique » ou l’axe « M. opérationnel » est mis en jeu. Justifier votre réponse : 1- La direction du groupe Accor a décidé de recentrer les activités de l’entreprise sur les métiers de l’hôtellerie et des services. -> M. Stratégique / Engage l’entreprise à long terme (stratégie de recentrage). 2- Monsieur Bouda, dirigeant de la SARL Presto a élaboré une procédure

qualité des hommes priment sur la part de marché et l’effet de volume * Faibles barrières à l’entrée ou à la sortie * Stratégies possibles : * Rester petit, flexible, typé * Transformer l’activité en industrie de spécialisation (Accor) ou de volume (Carrefour) Caractéristiques du système de spécialisation Nécessité d’être le leader sur le créneau visé Nécessité d’être le leader sur le créneau visé Nombreuses possibilités de différenciation qui nécessitent des coûts spécifiques

proposent. Trois cas doivent être distingués : * Certains groupes disposent d'une seule enseigne ; les établissements sont régis dans le cadre d'une chaîne unique. * D'autres groupes offrent une gamme de produits hôteliers (cas de groupe Accor). Chacun de ces derniers se trouve associé à une dénomination particulière pour éviter une confusion d'image entre les différents établissements. * Dans certains cas, le groupe hôtelier applique à une partie de ses établissements l'enseigne (ou

Les sources de marché dépendent de l’analyse de l’offre (notamment de sa segmentation) et du benchmarking réalisé. APPROFONDISSEMENT : Les stratégies concurrentiel court terme permettent d’identifier les stratégies concurrentiel long terme = MATRICE PORTER * Les cibles permettent de valider les cœurs de cibles. * Les cibles dépendent de l’analyse de la demande et notamment des stimulis internes. Plus les besoins sont hiérarchisés, plus les motivations sont différenties, plus l’entreprise

portefeuille d’activités 1.2.Les sources de l’avantage concurrentiel 1.2.1.Les économies d’échelle 1.2.2.La courbe d’apprentissage 1.2.3.La surgénération 1.2.4.La synergie 1.2.5.La taille critique 1.3.Les modèles d’analyse concurrentielle 1.3.1.La matrice du B.C.G. 1.3.2.Le modèle A.D.L. 1.3.3.Le modèle Mac Kinsey II. L’analyse industrielle 2.1.Les clients 2.2.Les fournisseurs 2.3.Les concurrents 2.4Les nouveaux arrivants 2.5.Les produits de substitution 2.6.Les stratégies génériques III. L’analyse

boucles de rétroaction Š Modèles logistiques : cycle de vie „ Le cycle inversé de R. Barras „ cycle du produit  et cycle de la diffusion des nouveaux produits touristiques „ Innovations technologiques, cycles de vie et avantages concurrentiels : la  matrice des stratégies d’AIR France Modèles linéaires 24 22‐23/04/2013, Montréal – François‐Xavier Decelle Modèles de l'innovation •Le modèle linéaire de l'innovation •Le modèle à maillons de l'innovation :caractère très interactif et itératif du processus

positionnements possibles pour de nouveaux produits i. Extension vers le haut (ex recette Lenôtre de Carte d’or) ii. Extension vers le bas (Ex Classe A mercedes) iii. Extension dans les deux sens (Ex Groupe Accor, Sofitel, Formule 1) iv. Extension horizontale : nouveaux articles, couverture des segments du marchés 5. Le cycle de vie des produits : a. Le cycle se décompose en 4 étapes i. Lancement : Faire connaître

question se situe sur l’étendue de la gamme, influencée par les objectifs et les ressources de l’entreprise Entendue d’une gamme : 2 manières 1) Extension : Vers le bas (exemple BMW) ou vers le haut (exemple Senseo) ou dans les 2 sens) (exemple ACCOR) 2) Consolidation : adjonction de nouvelles références Portefeuille de produits = plusieurs gammes de produits Trois caractéristiques permettent de décrire une gamme : 1) la largeur (nombre total de lignes de produits), 2) l’ampleur (nombre

téléphone … Intérêt d'un domaine → La compétitivité de l'entreprise : position concurrentielle. atouts. J'ai de très bonnes relations avec mes fournisseurs, je détient mes propres sources. Ex : détenir de l'eau pour une entreprise de soda. La matrice BCG. |Taux de croissance du marché élevé |Stars |Dilemmes | | |ex : les entremets (creme, riz au lait...).

des nationalités représentées, mais aussi pour saisir la variété des parcours des dirigeants à l’international, leurs âges, leurs identités professionnelles. Tous ces éléments, comme le rappelait récemment M. Devys (DGA Ressources humaines du Groupe Accor) auprès d'un groupe de travail de l'Institut de l'Entreprise, participent à la capacité stratégique de pouvoir penser les produits et les services pour des clients d’origines culturelles éloignées des nôtres. Degré de formalisation En quatrième lieu