Accor Portefeuille De Marque

car actifs spécifiques, • Surcapacités intermittentes, 2 La menace de nouveaux arrivants Menace faible quand : • Existence de barrières à l’entrée : handicap de coûts liés à des économies d’échelle, produits difficiles à imiter, image de marque forte, présence de coûts de changement pour le consommateur, masse critique de capitaux d’investissement, accès difficile aux points de vente. • avantages absolus en termes de coût : accès à des matières premières, à des technologies… • faible

possède près de 2400 agences de voyage { travers 17 pays qui génère plus de 11 milliards d’euros. 7 Pour conserver cette image de qualité, de conseil et de service au cœur des offres proposées et de la relation client, le groupe détient 5 marques du tour operating dont un cumul de 13% des parts de marché sur la métropole: Thomas Cook Aquatours Club Jumbo.fr Secrets Jet Tours Avec plus de 22.1 millions de clients et ses 95 avions disponibles, l’agence a su promouvoir son concept et se développer

hôtelière en France sur deux (dans l'hôtellerie classée et non classée) se loge dans un hôtel de chaîne intégrée. Cela s'explique par leur taux d'occupation plus important que chez les indépendants - grâce à l'effet réseau et à la notoriété des marques -, et aussi par la relativement grande capacité de leurs hôtels (81 chambres par hôtel contre 26 chez les indépendants). Les chaînes hôtelières intégrées bénéficient souvent de taux d’occupations supérieurs de 8 à 15 points, à hôtels comparables

coins du monde, la marque au trident est une des rares entreprises touristiques françaises cotées en bourse à bénéficier d'une notoriété mondiale. Les valeurs véhiculées par le Club Med, liberté, gentillesse, créativité, associées à ce qui fait la richesse du Club, sa formule du tout compris, le sport à volonté, une table généreuse, la fête, des structures d'accueil pour les enfants et surtout ses célèbres G.O (Gentils Organisateurs), autant d’éléments qui ont propulsé la marque au trident au septième

ensemble, elles ne peuvent être mises en œuvre qu' une fois la stratégie préalablement définie. C’est une combinaison de 4 éléments : - politique de produits (première dimension que l’on va analyser car c’est d’elle que tout dépend), on va étudier la marque le packaging, le cycle de vie… tous les éléments qui vont permettre de construire l’offre de l’entreprise - politique de prix (prendre en considération le coût de revient, les contraintes liées à la marge, détermine le CA de l’entreprise) → seule

CHAPITRE 1 La valeur et le temps 1 Étude de cas n° 1 La notion de valeur en finance 1 CHAPITRE 2 La valeur et le risque 8 Étude de cas n° 2 Gestion de portefeuille chez J.H. Walter (partie 1) 8 CHAPITRE 3 La valeur et l’information 13 Étude de cas n° 3 Gestion de portefeuille chez J. H Walter (partie 2) 13 CHAPITRE 4 La valeur et les options 24 Étude de cas n° 4 La sensibilité des primes d’options : les indicateurs grecs 24 CHAPITRE

14 15 Accor Groupe du Louvre Best Western Groupe B&B Hotels Dynamique Hotels Management I.H.G InterContinental Hotels Group Choice Hotels Euro Disney SAS Startwood Hotels & Resorts Carslon/Reszidor Fasthotel Hilton Hôtels Marriott International Groupe Lucien Barrière JJW Hôtels & Resorts Groupes Hôtels 1366 764 248 179 183 68 109 7 9 17 57 8 9 13 32 Chambres 123 883 51000 12802 12755 9150 8266 6618 5681 3671 2686 2633 2422 2392 2043 1947 Source MKG Hospitality Le groupe français Accor fait figure

des années 1990 venaient concurrencer les produits dont le brevet avait expiré. Les génériques connaissaient logiquement un succès considérable dans les pays pauvres, où les patients n’avaient pas toujours les moyens de se payer des médicaments de marque, mais aussi dans les pays riches, où les systèmes de santé ne savaient plus comment faire face à la croissance des dépenses. Dans plusieurs pays européens, les autorités remboursaient désormais les médicaments sur la base du prix des génériques, qui

nomination de Jean-Michel Aulas à la présidence du club en 1987 a permis d’agrandir les horizons du club. En effet, l’Olympique Lyonnais a bénéficié suite à cette nomination d’une vision stratégique et d’une gestion ambitieuse permettant d’imposer la marque OL comme une référence dans le domaine sportif. La réussite incontestée du club sur le plan national, notamment ces six dernières années, est la concrétisation d’une politique initiée depuis 20 ans et qui peut être décomposée selon trois phases:

de gestion du portefeuille de marques SOMMAIRE INTRODUCTION 1ÈRE PARTIE Les orientations stratégiques pour la constitution d’un portefeuille de marques : La politique multimarque La politique mono marque Le Co-marquage 2ÈME PARTIE Les stratégies de marque • • • • Extension de gamme Extension de marque Marques multiples Marques nouvelles L’internationalisation de la marque 3ÈME PARTIE L’audit d’une marque Comment rajeunir une marque vieille ? Comment tuer une marque sans perdre les