Adhocratie

les réalisations. Il l’aide à choisir les bons couples produits-marchés utiles au développement de l’entreprise. C’est le contrôle de gestion de la grande entreprise moderne. 11 Exemples : •Entreprises organisées par projets •Conseil L ’adhocratie Rôles du contrôle de gestion : •important •délégation et suivi de projet Caractéristiques : » ajustement mutuel » prédominance des fonctionnels de support logistique Sommet » décentralisation par projets stratégique Le contrôle de gestion

| |AJUSTEMENT MUTUEL |CENTRIFUGE | | | | | | |ADHOCRATIE | | | | | | | |

réalisations. Il l’aide à choisir les bons couples produits-marchés utiles au développement de l’entreprise. C’est le contrôle de gestion de la grande entreprise moderne. 11 Exemples : •Entreprises organisées par projets •Conseil L ’adhocratie Caractéristiques : » ajustement mutuel » prédominance des fonctionnels de support logistique Sommet » décentralisation par projets Rôles du contrôle de gestion : •important •délégation et suivi de projet stratégique Le contrôle

structure, inversent la pyramide hiérarchique et n’hésitent pas à fournir leur soutien aux unités “sur le terrain” ; d’autres s’orientent vers des structures basées sur des équipes, d’autres enfin mettent en place des structures interactives de type “adhocratie de Mintzberg”18 ». Section 5 L’approche du changement 438. Statu quo/changement – Une entreprise traditionnelle se maintient dans un état de statu quo, ce qui ne signifie pas qu’elle ne cherche pas à se développer, à accroître sa rentabilité

à des formes complexes de travail). Pour Mintzberg, chacun de ces mécanismes de coordination est caractéristique d’un type de forme structurelle : structure simple, bureaucratie industrielle, bureaucratie professionnelle, forme divisionnalisée, adhocratie. c – Coordination et communication Les exigences de la coordination imposent des choix quant aux processus de communication à retenir mais, réciproquement, à un moment donné, les caractéristiques des canaux de communication disponibles conduisent

structure, inversent la pyramide hiérarchique et n’hésitent pas à fournir leur soutien aux unités “sur le terrain” ; d’autres s’orientent vers des structures basées sur des équipes, d’autres enfin mettent en place des structures interactives de type “adhocratie de Mintzberg”18 ». Section 5 L’approche du changement 438. Statu quo/changement – Une entreprise traditionnelle se maintient dans un état de statu quo, ce qui ne signifie pas qu’elle ne cherche pas à se développer, à accroître sa rentabilité

noir. La puissance de l’imprévisible, Paris, Les Belles Lettres. Teece D.J., P isano G. et Shuen A. (1997), « Dynamic capabilities and strategic mana- 164 Index A Acquisitions 70 Actifs 38 Actionnaire 19 Activités de support 74 Adaptation 124 Adhocratie 85 Alliances 63, 100 stratégiques 70 Apprentissage organisationnel 63 Architecture de valeur 91 Attaque 13 Avantage concurrentiel 35, 98, 151 B Barrières à la sortie 52 à l’entrée 28, 98, 152 Bataille des sexes 130 Biais dans les décisions stratégiques

différentes selon les forces environnementales qui font pression sur l’organisation. En fait, ils se configurent de manière à former une structure simple, une bureaucratie mécaniste, une bureaucratie professionnelle, une structure divisionnalisée ou une adhocratie. À chaque forme organisationnelle correspondent des mécanismes de coordination et d’autorité spécifiques. En stratégie, Danny Miller a utilisé l’approche des configurations pour établir des configurations stratégiques à partir des liens entre stratégie

flagrantes dans certaines organisations telles que les universités ou les organismes publics 32, ainsi que dans des structures peu hiérarchisées, décentralisées, qui encouragent la participation de ses membres, telles que les associations ou les adhocraties 33. Cependant, plus largement, elles s’observent dans pratiquement toutes les organisations, à un moment ou à un autre de leur vie ou dans une partie de leur structure. Par exemple, lorsqu’il s’agit de nouveaux marchés, d’innovations de rupture

innovations peut documenter et même infléchir les dilemmes de l’« implémentation curriculaire » (Audigier, Crahay et Dolz, 2006) : si l’on ne peut décréter ni une « bonne pratique » à standardiser (bureaucratie) ni le « professionnalisme » généralisé (adhocratie), ne faut-il pas régler la balance au plus près du terrain, à mi-chemin de l’état de l’art et des compétences d’avant-garde des praticiens ? Travail coopératif, formation personnelle et instrumentation : c’est la combinaison des trois ressources