Afflelou Groupes Stratégiques

budget de communication. 2. Cibles Segmenter un marché, c'est le subdiviser en sous-ensembles homogènes et distincts par rapport à un besoin donné. Segmenter un marché c'est donc : D D D Le découper en groupes homogènes en fonction de critères déterminés. Chacun de ces groupes étant distincts Et pouvant raisonnablement être choisi comme cible à atteindre à l'aide d'une stratégie marketing appropriée. Pourquoi ? A vouloir séduire tout le monde avec la même approche marketing, on

25/10/2010 marketing stratégique | Le cas Essilor : Un modèle incassable ? | marketing stratégique | Le cas Essilor : Un modèle incassable ? | Sommaire Introduction 1 Première partie : Diagnostic Stratégique d’Essilor 2 A. Diagnostic externe du marché de l’optique 2 B. Diagnostic interne de l’entreprise Essilor 6 Deuxième partie : Opportunités de développement 7 A. Analyse des stratégies employées par Essilor 7 B. Les scénarii de développement 8 C. OPA envisagée

STRAT_NOM PRENOMNOM : PRENOM : CLASSE : DATE GRANDES MANŒUVRES DANS L’OPTIQUE La plupart des porteurs de lunettes de vue ou de lunettes de soleil connaissent les noms des grandes chaînes de magasins d'optique (comme Optic 2000, Krys ou Alain Afflelou en France), mais aussi certaines des marques qui y sont distribuées. En revanche, les grandes entreprises qui fabriquent les lunettes sont beaucoup moins connues du grand public. En 2018, selon ResearchAndMarket.com, cette industrie avait pourtant

Chapitre 1 CADRE GENERAL DE LA COMMUNICATION COMMERCIALE Le cadre stratégique de la communication 1) Un processus de communication maitrisé : ❖ L’entreprise est « condamnée » à la communication Une entreprise ne peut pas ne pas communiquer Elle communique dès sa création. Elle envoie autour d’elle des significations, pour la perception des autres . Même lorsqu’elle ne communique pas, l’entreprise communique car elle est là et jugée. Elle envoie des signes/ signaux

« ESSILOR » 1 SOMMAIRE 1. Le marché de l’optique ophtalmique 1.1. Un marché d’avenir 1.2. Matériaux : vers de nouveaux standards 1.3. Les parties prenantes du secteur p.3. 3 4 5 2. Le groupe Essilor 2.1. Le groupe en chiffres 2.2. Une couverture totale 2.3. Une stratégie fondée sur l’innovation 2.4. Belle visibilité à long terme p.6 6 7 7 8 Travail à effectuer Annexes Annexe 1 – Exercice 2008 d’ESSILOR Annexe 2 – L’épopée Varilux – LesEchos.fr Annexe 3 – Exemples de campagnes

Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre 10 : Les stratégies globales Chapitre 11 : Les stratégies de domaine Chapitre 12 : Croissance et internationalisation de l’entreprise Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat

encore embryonnaire et se compose des deux dirigeants fondateurs, d’un responsable marketing et digital et d’un responsable commercial. L’un des dirigeants, opticien de métier, a en charge les aspects techniques du produit et le deuxième, la partie stratégique et financière. Le responsable marketing et digital a quant à lui à mettre en place la stratégie marketing (positionnement produit et choix des circuits de distribution), à analyser la concurrence et l’animation/actualisation du site Internet. Le

Introduction. I - Diagnostic Interne & Externe Analyse Interne. 1. Produit 2. Prix 3. Distribution 4. Communication Analyse Externe. 1. L’offre 2. La demande 3. Les facteurs environnementaux SWOT. II- Le Marketing Stratégique A) La segmentation. B) Les cibles marketing. C) La Stratégie. III- Le Marketing opérationnel A) Produit. B) Prix. D) Distribution. E) Communication. Conclusion. Introduction Smith & Norbu est une entreprise

Master Management des organisations AU : 2012-13 Cours de : Management stratégique étude de cas9 : Carrefour à la croisée des chemins En janvier 2011, le groupe Carrefour annonça un chiffre d’affaires 2010 de 101 milliards d’euros, en croissance de 5,8 % à taux de change constant. Ces résultats entérinaient une double évolution de l’activité du groupe : une baisse relative du poids des hypermarchés et une montée en puissance des ventes hors d’Europe. Depuis le début des

MANAGEMENT STRATEGIQUE DYSON aspire à la différence SOMMAIRE Introduction Problématique : Quels sont les moyens mis en œuvre par Dyson pour se différencier et avoir une telle notoriété dans différents marchés ? Présentation de l’entreprise DYSON I/ Analyse externe 1 Analyse PESTEL 2 Détermination des variables pivots 3 Les 5 (+1) forces de M. Porter 4 Les facteurs clés de succès II/ Analyse interne 1 La chaine de valeur 2 Les capacités Stratégiques 3 La place de James