Agir Et Prendre Des Décisions Opérationnelles

TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL51 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 51 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 52 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 55 Les compétences informatiques et bureautiques

regard non seulement de ses objectifs et de ses priorités d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement. Il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que soit l’entreprise ; la décision de création d’une fonction varie de fait selon le contexte, les spécificités de l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires. Cependant, au-delà de la diversité des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions suivantes

post-industrielle » 2007) On peut dès lors penser qu’une entreprise ne pourra survivre que si elle dispose d’un ensemble d’informations suffisantes (information disponible, pertinente, fiable, précise et récente) pour pouvoir agir avec efficacité c’est à dire prendre les bonnes décisions au bon moment. Comme Darwin l’a soutenu dans le cas de l’espèce humaine, l’entreprise doit s’adapter à son environnement, quelques qu’en soient les conditions, pour assurer sa survie. La mise en place d’un système d’information

moment où ils seront plus efficaces, 2- la rapidité : agir avant même que l’adversaire se soir organisé. 3- Disponibilité des moyens et des réserves pur saisir les opportunités, 4- La motivation des participants, des troupes, essentiel à la victoire. Défi : La stratégie de la réflexion est très ancienne elle date depuis 500AJC SUN TZU : va insister sur les idées de corps, la confiance, mettre en évidence la connaissance du terrain, prendre en compte la psychologie de l’adversaire. -La transposition

11 I- PME sans CDG= archaïsme…………………………………………………11 a) Le rôle du dirigeant …………………………………………………………………11 b) Une structure simple ……………………………………………………………….11 c) Le SI d’une PME ……………………………………………………………………11 d) Prise de décision …………………………………………………………………...12 e) Le CDG : Facteur clé de réussite………………………………………………... 12 II- Avantages du CDG en PME…………………………………………………. 13 a) Un avis d’expert ……………………………………………………………………13 b) Missions du contrôleur au sein d’une

Management Thème 1 : la planification * Planification stratégique * Prise de décision Thème 2 : l’organisation * Culture et organisation * Changement et innovation Thème 3 : la direction * Comportements individuels et collectifs * Travail en équipes : bâtir une équipe performante. * Motiver ses collaborateurs. * Leadership : maîtriser les styles de management. * Communication interpersonnelle. Thème 4 : le contrôle * Management de la productivité et de

lancinante 3 Mon business model est-il économiquement viable?Deux postures bien différentes 4 Posture n°1 Posture n°2 LEAN START-UPDeux postures bien différentes 5 Posture n°1 Posture n°2 LEAN START-UP Savoir et agir Savoir avant d’agir informations décisionsactions informations décisions actionsLean Start-Up 6 Par Thomas Thelliez, agiliste, créateur de startups Lean Start-Up 7 Se déployer Jouer avec son marché Connaitre son marchéLean Start-up 8 Vendre Ajuster son MVP Capter les retours Créer

 Prévision de la demande But : Pour prendre des décisions relatives à la structure et au fonctionnement opérationnel de tout système logistique; il faut s’appuyer sur un système de prévision fiable.  Concerne le long, moyen et court terme.  Une prévision se caractérise par trois éléments :  Période élémentaire de la prévision.  Horizon couvert.  Périodicité de révision. 1 Formation Yomar 2007 Prévision de la demande  Typologie et niveaux des prévisions

TROISIEME PARTIE – COMPLEMENTS PEDAGOGIQUES DU REFERENTIEL51 La dimension managériale dans les finalités du BTS Assistant de Manager ............................................................ 51 I – La dimension managériale ou le management opérationnel ............................................................................. 52 II - Délimitation de la dimension managériale dans chacune des finalités du référentiel................................... 55 Les compétences informatiques et bureautiques

rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet au-delà du quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance de différentes centres de responsabilité. * Existence