Airbus Das

élevés. Ceci peut ne pas être le cas. Lors du lancement de son nouvel Airbus, l’entreprise peut rapidement gagner des parts de marché mais elle doit toujours couvrir des coûts de développement très élevés et être en perte durant une période. 2. La matrice s’applique habituellement à un DAS (Domaine d’Activités Stratégique). Ce sont des secteurs d’affaires plutôt que des produits. Par exemple, Toyota possède Lexus. C’est un DAS et non un produit isolé. 3. Le problème principal est que la matrice simplifie

voyageant seules jouissent d’une grande sécurité. L’aéroport de Dubaï deviendra même en 1998 le second aéroport au monde pour le nombre de passager en transit (+ de 10 millions). De ce fait, la compagnie aérienne Emirates, avec l’achat de plusieurs Airbus et Boeing, à réussi en dix ans à être l’une des dix compagnies les plus performantes du monde. Selon l’OMT, Dubaï recensait plus de deux millions d’arrivées de visiteurs en 1998. Quatre ans plus tard, on recensait plus de 3 millions et en 2005

stratégie de différenciation. Le prix n’est pas un frein aux ventes. • Le périmètre des activités Dans le langage stratégique on parle de DAS (Domaine d’Activité Stratégique) Quelles sont les frontières de l’entreprise ? Doit-elle s’associer ? Les DAS sont des couples produits marchés. Il ne faut pas confondre les DAS et les produits. Cette question des frontières des entreprises est très importante. Il existe des entreprises qui n’ont plus réellement de frontière

stratégies dans l’entreprise * Corporate (groupe) - Décision de stratégie primaire * Choix du portefeuille d’activité * Choix de la délimitation géographiques des activités * Choix des modalités de développement * DAS (SBU) – Stratégie secondaire * Couples produits/marché * Les missions stratégies * Les armes concurrentielles * Mobilisation des ressources * Niveau fonctionnel * Marketing commercial * RH/finance/approvisionnement/logistique/production/

surligné adminTexte surligné adminNoteEx ? Afin de déterminer les avantages concurrentiels d’Air France, ainsi que les décisions stratégiques à préconiser, nous allons effectuer un diagnostic stratégique de l’organisation au niveau surtout d’une seule DAS. En effet, les activités d’Air France se déploient autour de trois DAS5 principaux, coordonnés par le Centre de Contrôle des Opérations6 : le transport de passagers, de frets (transport de marchandises par voie aérienne) et la maintenance ainsi que

externe Les démarches措施 et outils privilégiés : Les matrices de portefeuille (BCG, ADL, Mc Kinsey…) 2/2/ Les stratégies de spécialisation Approche traditionnelle : Les couples produits/marché [pic] Fondements stratégiques : centrages sur les DAS, stratégies concurrentielles (couts/ différenciation) Approches récentes : le métier Ensemble homogène同类的 de compétences Diversification=compétences nouvelles Les différents types de spécialisation : |Phase du cycle de vie de l’activité

relation directe avec le pays d’origine d’Air France. Le marché de référence est donc l’Europe et les destinations desservies. B ) Domaine d’activités stratégiques Le groupe s’articule autour de trois domaines d’activité stratégique. Pour définir ses DAS, on observe les besoins satisfaits, les technologies utilisées, et les clients servis. Concernant l’entreprise : - Besoin satisfait : besoin de transport, déplacer que se soit au niveau humain ou des marchandises - Technologie maîtrisée : Aviation

aujourd’hui il y a un soulèvement des populations quant à la préservation de la planète et l’idée de diminuer la pollution et les nuisances causées par les avions. Développement du géant tel que la Chine, qui peuvent concurrencer les marques Boeing et Airbus en créant leurs propres avions. Saturation des aéroports, le nombre de passagers augmentant les aéroports deviennent de plus en plus saturés. Réserve de pétrole qui s’amenuise, il n’y a pour l’instant pour les avions d’autres formes de carburants

SOMMAIRE I. SEGMENTATION STRATEGIQUE 　A. Présentation de l'entreprise 　　　1. Historique 　　　2. Chiffres clés 　 3. Evolution récente B. Identification des DAS 　1. Le Tour Operating : coeur de métier 　 2. L’ensemble des DAS II. ATTRACTIVITE DE L’ACTIVITE TOUR OPERATOR A. Matrice A. D. Little 1. Les critères du stade de maturité 2. Les implications stratégiques du stade de maturité B. Analyse de la structure concurrentielle 1. Pressions de la part des

Chapitre 12 : Les logiques du choix stratégique Les stratégies de groupe ou corporate stratégyLes stratégies de groupe réunissent les stratégies que l’organisation est amenée à adopter lorsqu’elle agit ou veut agir sur plusieurs DAS. | 1ère matrice du BCG | L’enjeu pour l’£ c’est l’équilibre du portefeuille d’activités, les pdts vaches à lait doivent financer la R&D de nouveaux produits et les pdts dilemmes doivent être transformés en produits star. | Stratégie de spécialisation | Sur