Airbus Forces Et Faiblesse

produit pour peau clair/ les femmes asiatiques " • type de marchés géographique: adapter à la culture ( masque japonais, demande: orienter par rapport au profil du consommateur, (easyjet, Barbie,) offre: basé sur le produit (Starbuck, converse, apple, Airbus, total) • Les catégories de marchés (ex: Macdo) " " " " " " " " -marché Principal: ensemble des produits semblables aux produits étudié et " " " directement concurrent (restauration rapide) -marché générique: ensemble de produits satisfaisant le même

construit, documenté. Sommaire Introduction I. Diagnostic interne a) Analyse des ressources et des compétences b) La gestion du portefeuille d’activités avec la matrice BCG II. Diagnostic externe a) L’analyse de l’environnement avec PESTEL b) L’étude des forces concurrentielles et les FCS à maîtriser Bilan du diagnostic avec l’analyse SWOT III. Décision stratégique: avantages concurrentiels et orientations stratégiques mises en place ou à envisager (bilan) Conclusion Mots clés Glossaire Annexes Autres sources

Industrie : ensemble des entreprises qui offrent des produits et services similaires (industrie cosmétique) Concurrents : Entreprises concurrentes qui sont sur le même marché Analyse de la concurrence : Qui sont les concurrents ? Quels sont leurs forces et leurs faiblesses ? A quel niveau de détail faut il s’arrêter ? Utiliser une approche systématique Analyser la concurrence à différents niveaux Differents niveaux de compétition : Compétition générique : produits complètement différents qui sont en concurrence

|Commerciaux | |Multi-domestique← continuum连续体 →global | L’entreprise doit faire face à deux forces contradictoires : - la nécessité de s’adapter plus ou moins fortement aux spécificités locales - la nécessité d’exploiter开发 les synergies internationales entre ses filiales En fonction du根据 degré d’adaptation aux spécificités locales et la nécessité

d’affaires jusqu’en 1993. Ensuite il crée un cabinet de conseil de gestion de flotte d’avions, il définit des budgets prévisionnels, réalise des études de coûts auprès de grandes compagnies aériennes européennes. Il dirige, pour l’avionneurs européen Airbus, des projets de ré-affectation de flottes d’avions d’occasion et intervient auprès du Ministère des transports dans le cadre de plans de redressement concernant des compagnies aériennes en difficulté. Il est, depuis janvier 2009, à la tête de Sud

167 707 Dont pharmacie 25 602 27 352 25 592 Total 341 355 389 725 420 934 Les Forces de la France Trois secteurs ont permis la progression des exportations françaises :  Les biens de consommation (+3,5%) notamment grâce à un record des ventes de produits pharmaceutiques.  Les ventes de biens d’équipement ont progressé de 4 % grâce au secteur de l’aéronautique. En la matière, c’set Airbus qui détient la palme des ventes (puissance de ventes de l’A380).  L’exportation de produits

Threat ANALYSE Externe Interne  Etudes de marché Diagnostique de l’entreprise Position de l’entreprise Opportunité / Menaces Forces / Faiblesses I – L’Analyse externe : Elle porte sur les variables susceptibles de modifier les conditions du marché  C’est une étude de marché. Ces variables relèvent : - Du micro-environnement - Des forces du macro-environnement L’entreprise s’informe continuellement sur des facteurs qui sont hors de sont contrôle direct. Des facteur positifs

concurrencer les grands groupes étrangers et notamment américains. La fusion a été essentiellement construite à partir d’un axe franco-allemand. La mise en place de la fusion a entraîné également une réorganisation des filiales autour de cinq divisions : Airbus, Avions de transport militaire, Eurocopter, Espace et Systèmes de Défense et de Sécurité. La fusion d’EADS se caractérise par le mariage de trois entreprises de cultures et de nationalités différentes. Pour s’assurer du bon fonctionnement de ce nouveau

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

et environnement limitent Ex d’objectifs : augmenter les parts de marché de 5% par an jusqu’en 2020 Un objectif est chiffré et daté Ensuite, phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui définit