Analyse De Pratique Competence 3

NECESSITE DE "DIDACTISER" DES SITUATIONS D'ENTREPRISE ........................................ 2 12 DEMARCHE GENERALE D’OPERATIONNALISATION DE LA DIDACTISATION ............................. 3 121 Le processus général de didactisation.................................................................................. 3 122 Des illustrations incontournables ........................................................................................ 6 13. LA MISE EN OEUVRE DE CETTE TRANSPOSITION DIDACTIQUE

I- Le management stratégique 1. Le concept de stratégie 2. Le management stratégique 3. Le processus de management stratégique II- Le management stratégique des RH 1. Pourquoi une stratégie RH ? 2. Qu’est ce qu’une stratégie RH ? 3. Le management stratégique des RH 4. Le processus de management stratégique des RH 5. Les typologies de stratégies RH 2 I- Le management stratégique Qu’est-ce que la stratégie ? 3 1- Le concept de stratégie • Le terme stratégie est généralement associé à Sun Tzu

Juin 2008 • N°19 Le développement des compétences managériales Professionnaliser les managers Jean Simonet Avec la par ticipation de Catherine Boucher Hedy Caplan Denis Fompeyrine Olivier Labarre Brice Mallié Arielle Obadia Philippe Perez Nathalie Serpossian Catherine de Trogoff « Les affaires sont une succession d’essais et d’erreurs. Ce n’est pas une science. On fait juste avancer les choses et personne n’a la formule magique. S’il y en a une, elle consiste à impliquer tout le monde

mission de conduire le développement des RH en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. l i Le MRH définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise ». Patrice Roussel (2005) Pour simplifier : p « L MRH est la gestion des hommes au Le tl ti d h travail dans des organisations » « Le MRH est la gestion des hommes au travail dans

Article paru dans le numéro 9 de la revue Formation & Territoire (juillet 2004) : « Les pratiques d’ orientation professionnelle : éclairages théoriques et témoignages d’ acteurs » (pp. 27-51). Châlons-en-Champagne : ARIFOR. L’ évolution des services, des pratiques et des finalités de l’ orientation professionnelle et scolaire en France Serge Blanchard et Jean-Claude Sontag, INETOP / CNAM Pendant la première moitié du XXe siècle, l’ orientation professionnelle concerne essentiellement les jeunes

• • Transparence des marchés Fluidité : mobilité sans coût des facteurs et des offreurs/demandeurs Olivier Brossard, IEP, LEREPS-UT1 3 Nouvelles déviations que nous allons étudier (1): • Par rapport aux hypothèses de CPP (Nouvelle économie industrielle): Non fluidité (Entrée et/ou sortie non libres) : théorie des barrières à l’entrée et analyse de la contestabilité Non atomicité, non liberté d’entrée : concentration, collusion Non transparence : théories de l’information (agence, droits

Il implique énormément de changement dans l’encadrement de l’étudiant tel que l’approche par compétences, l’encadrement par un tuteur ou la posture réflexive. Je commence donc ce travail en présentant une situation vécue en stage et de cette situation en découlera un questionnement, j’ai poursuivi sur le cadre théorique et une synthèse du cadre de référence et législatif. J’ai ensuite fait une analyse des réponses obtenues lors d’un entretien avec un tuteur de stage. II. Présentation de la structure :

l’industrie automobile. La mission de l’étudiant stagiaire consiste à assister le contrôleur de gestion pour paramétrer des imputations analytiques avec logiciel comptable et pour calculer les coûts avec un tableur. Compétences mises en œuvre : Compétences Préciser les compétences mises en œuvre dans l’activité T : technique ; C : en communication ; O : en organisation T C O Processus utilisés P1 P2 P3 P4 P5

l’industrie automobile. La mission de l’étudiant stagiaire consiste à assister le contrôleur de gestion pour paramétrer des imputations analytiques avec logiciel comptable et pour calculer les coûts avec un tableur. Compétences mises en œuvre : Compétences Préciser les compétences mises en œuvre dans l’activité T : technique ; C : en communication ; O : en organisation T C O Processus utilisés P1 P2 P3 P4 P5

propose une description de métiers existants dans les Directions des Systèmes d’Information (DSI), des grandes entreprises. Les travaux européens sur les compétences IT La compétitivité des entreprises en Europe repose pour une grande partie sur une utilisation efficace des technologies de l’information, ce qui impose de disposer des compétences appropriées pour les mettre en œuvre. Dans le cadre du CEN/ISSS (European Committee for Standardization/Information Society Standardization System) et avec