Analyse Organisationnelle Sncf

de coopération : • Fusion-acquisition : Accélération de la vitesse de l’acquéreur à pénétrer sur le marché. Exploitation des compétences fondamentales, de l’apprentissage, des coûts. • Partenariat : coopération entre non concurrents, ex : SNCF et avis • Alliances : coopération entre concurrents - Complémentaires - Additive (ex ; plateforme commune de production, Toyota & PSA Peugeot Citroën) Partie 3 : DEPLOIEMENT STRATEGIQUE Une conduite de changement, par un

en recherche de solutions. « Dans un climat de concertation, il s'agit de rechercher les solutions plus que les responsabilités en s'attachant au factuel. C'est dans cet engagement et ce dialogue avec la direction sur des solutions aussi bien organisationnelles et managériales, qu'individuelles (informer le salarié et au besoin l'orienter) qu'un délégué du personnel apporte une réelle valeur ajoutée », dit M. Lefebvre. A l'heure où les risques psycho-sociaux prennent de l'ampleur, les solutions proviennent

les journaux et particulièrement les articles touchant au transport, est d’exercer un regard critique sur l’information qui y est présentée. Vous aurez lors de vos vies professionnelles, à rédiger des notes de service, des comptes-rendus, des analyses de marchés et des rapports synthèses, destinées à éclairer les choix et les décisions de vos employeurs et des décideurs politiques. Vous devrez faire part d’esprit d’analyse et de synthèse, en démontrant votre capacité à faire des liens parmi plusieurs

* Date de création : 1986 * Numéro de SIRET : 33445621700028 * Chiffres d’affaire : € * Effectif : 17 personnes * Logo couleur bleu clair ORGANIGRAMME * Ressource de l’organisation et analyse de l’entreprise Offre : Demande : Analyse organisationnelle La responsable madame Ginestière est apprécie du personnel, elle sait être attentive au confort et à la sécurité de chacun. Son style de direction est directif. * Ressources humaine : le but de la responsable

facteurs environnementaux qui expliquent la structure retenue par une entreprise. Ils étudient 10 firmes dans trois secteurs industriels très différents. Pour considérer que l’environnement est en situation d’incertitude, Lawrence & Lorsch vont analyser trois facteurs : le changement des conditions de l’environnement, la certitude des informations acquises et la durée nécessaire pour connaître le résultat des décisions. Contrairement à Burns & Stalker, ils veulent mettre en valeur le fait que

LE DIAGNOSTIC OPÉRATIONNEL La justesse et la précision du diagnostic Sélection des données utiles à l'établissement du diagnostic (statistiques / profil des personnels concernés). Qualité de l’analyse de l’impact familial, financier et organisationnel du déménagement. Prise en compte et traitement des réflexions entendues : difficultés personnelles à titres privé et professionnel, interrogations en matière d'organisation matérielle… 10 pts Pertinence et efficacité des outils présentés

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Cours d’ingénierie de formation -1- 300.000 heures pour apprendre à apprendre SOMMAIRE 1ère partie : L’AMONT DU PROCESSUS DE FORMATION I- Histoire et contexte du projet p3 A. Présentation du projet : Moderniser sans exclure B. La SNCF : Quelques chiffres C. Contexte de la demande p3 p3 p4 II- Identification de la problématique à l’œuvre A. Variables contextuelles B. Variables structurelles C. Orientations autour d’une stratégie globale d’entreprise D. Orientations et

de la Branche Infrastructure/Maintenance Travaux de la SNCF et en quoi un tel changement peut accroître l’efficacité des agents ? Etudiante : Déborah CHEVROTEE Tuteur enseignant : Monsieur X. HUGONET Tuteur entreprise : Monsieur G. MARTIN Je remercie l’Association des Comptables Enseignants et le Pôle Ingénierie Pédagogique de la Direction Nationale Infrastructure de la SNCF, pour m’avoir permis d’effectuer ma Licence Professionnelle

diffusés sans l’accord de la Société Générale. 4 Résumé Le thème de la justice organisationnelle a été, jusqu’alors, abordé selon différents points de vue. Bies et Tripp (1995) ont distingué les dimensions distributive, procédurale et interactionnelle de la justice organisationnelle. La justice interactionnelle a été jusqu’alors peu étudié, et parfois incluse dans l’une des deux autres dimensions de la justice organisationnelle. Or, les recherches de Greenberg (1993, 1994), puis Colquitt (2001) et Caron