Analyse Stratégique Dyson

I LE CONCEPT La stratégie de l’océan bleu L’océan bleu est un nouvel espace stratégique dans lequel il n’y a pas de concurrence. C’est un marché libre : il prend les parts du marché. L’océan rouge est un marché qui baigne dans le sang de ses concurrents. · La différence entre les parts du marché et le taux de pénétration d’un marché : Les parts du marché : C’est la comparaison de la vente du produit (unités vendues, nombre de clients) avec l’ensemble des concurrents présents sur le marché.

Chapitre 3. Les limites du pouvoir manageurial .................................................. 17 Thème 2 Le processus et le diagnostic stratégiques .................................................... 24 Chapitre 4. La définition du produit ........................................................................ 24 Chapitre 5. Le processus stratégique ...................................................................... 32 Chapitre 6. Le diagnostic interne ................................

type laisser-faire, qui accorde un rôle déterminant aux marchés et au libre choix des consommateurs par rapport aux autres formes de coordination ; le type interventionniste, un État dont les interventions présentent en permanence un caractère stratégique ; et le type Enabling State ou facilitateur, un État qui aide les groupements de la société civile à se structurer et qui les soutient afin qu’ils exercent des fonctions qui seraient autrement revenues à l’État ou au marché. Quant aux formes que

Rappel de la démarche marketing : organisation de la pensée marketing en phases : - marketing des études / fondamental → permet à l’entreprise de comprendre et d’analyser l’environnement / marché sur lequel elle évolue - marketing stratégique → prendre des décisions stratégique, quel va être le couple produits marché que je vais proposer ? → faire le choix d’une offre compatibles avec ses contraintes, qui lui permet de se différencier de ses concurrents et qui correspond aux attentes des clients - marketing

Marketing international du positionnement concurrentiel—1974/1989 : Les deux chocs pétroliers ont été révélateurs de la concurrence internationale. Le marketing international a gagné ses lettres de noblesse en s’engageant dans une démarche stratégique. Autrement dit le positionnement concurrentiel. A l’époque, il n’était pas encore question d’interprétation des cultures, exception faite lorsque cette cécité fermait le marché. L’augmentation du prix de pétrole a imposé que tous les pays restituent

Contraintes légales, réglementaires et sociales Caractéristiques de la demande Analyse des coûts Analyse de la concurrence Modification de la demande Modification des coûts Actions de la concurrence Détermination d’un tarif de vente Modification des tarifs Décisions de l’entreprise modifiant une composante de la politique commerciale Définition d’un tarif de vente Modification stratégique du tarif Isabelle Piton Concurrence Choix d’un marché cible Demande

services, tout en en apportant à l’entreprise. 1 La fonction stratégique du marketing Elle doit positionner l’entreprise, ses marques et ses gammes de produits sur ses marchés, en fonction des attentes et des besoins de ces marchés. Il faut fixer à moyen et long terme ses orientations de développement en fonction des objectifs des dirigeants et des enjeux du marché et aussi permettre à l’entreprise d’énoncer un plan stratégique clair et de le décliner dans toutes les directions fonctionnelles

processus social orienté vers la satisfaction des besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d’utilités pour les acheteurs ». (Lambin, Marketing stratégique, Ediscience, 1998) « Le marketing permet la conquête scientifique et profitable des marchés ». (Krief, Le marketing en action, Fayard, 1970) « Le marketing est une démarche qui consiste à appréhender les besoins du consommateur puis à y répondre

Marketing Posture coloniale est révolue, il faut être humble et faire preuve d’un esprit de discernement : abandon d’un comportement arrogant capacité d’écoute des consos et fournisseurs locaux capacité d’analyse des concurrents locaux capacité à analyser les communautés formant la demande capacité à anticiper les évolutions socio Il faut réunir ttes les conditions permettant de répondre à une demande locale, respectueux des cultures. Principaux indicateurs : niveau de dév éco, culture éco locale

NeilPryde Étude de cas Secteur de la planche à voile 1 Sommaire Degré de maturité du secteur Demande et produits Structure Capacité de l’organisation Culture d’entreprise Positionnement des groupes stratégiques Bibliographie 6 12 20 26 32 38 Réalisé par Maëva Baron, Ophélie B, Pierre-Éric H, Marianne J, Florian L & Sibylle S 2012 - L ’École de design Nantes Atlantique 44 1er point Degré de maturité du secteur 5 La planche à voile existe depuis le milieu des années