Analyse Stratégique Galeries Lafayette

- Ï – - 1 Le marché de l’ameublement en Europe Cas du Groupe ROSET Analyse du marché en Europe – La structure de l’offre – La structure de la demande – Les stratégie des firmes sur le marché Le cas du GROUPE Roset – Présentation de l’entreprise – Voies A Priori Ouvertes (VAPO) – Plan d’action – Plan de lancement 3 é ’ France Italie UK 14% 41% é Allemagne Part de marché des pays leaders (2008) 20% 25% Source : Observatoire Cetelem 4 ne industrie

stratégies adoptées, les avantages et limites de ces stratégies mises en place et sur le degré de cohérence entre les différentes stratégies retenues. Dans un deuxième temps, nous nous intéresserons aux enjeux et modalités des changements de choix stratégiques effectués depuis 2004, notamment en terme de stratégie logistique et d’entreprise. Enfin, nous verrons les avantages et les limites que présenterait la franchise envisagée pour Lollipops. I. Les différentes stratégies adoptées jusqu’en 2004

coopératives, aussi bien auprès des consommateurs qu’auprès des hypermarchés qui ont chacun leur foire du vin annuelle. Le vin est un produit emblématique, doté d’un pouvoir de séduction qui ne demande qu’à être développé auprès de tous les Français. 1/ Analyse de l’offre 1 les vins Aujourd’hui, la réglementation européenne, différencie 2 classes de vin : ⎝ Les Vins de Qualité Produits dans des Régions Déterminées (VQPRD), ⎝ Les Vins de Table. Chacune de ces classes se divisent en deux

1-Le management = gestion C’est d’ailleurs la traduction littérale de l’anglais vers le français. Le terme « gestion » sous-entend une analyse économique de la performance de l’entreprise. L’entreprise est conçue comme la propriété d’un actionnaire qui cherche à rentabiliser son investissement. L’actionnaire confie aux dirigeants cette mission à des dirigeants. En fin d’année, on mesure la richesse crée (le bénéfice). Une partie est prélevée pour la rémunération de l’actionnaire sous forme de

en produits finis en respectant leur savoir faire, leur technique propre afin de produire selon leurs paramètres de qualité, d’esthétiques et d’efficacités ; puis, elles distribuent le produit fini au client en choisissant les points de ventes « stratégiques » afin de continuer de véhiculer une image de marque cohérente avec le produit, son prix et sa communication ; ces entreprises maîtrisent leur marketing afin de permettre au consommateur de connaître le produit et de leur donner une image d’un

collaborateurs. une équipe dirigeante clairement impliquée dans la conduite du changement : la formalisation de la stratégie demeure sans effet si le style de management, et notamment celui pratiqué au sommet, ne coïncide pas avec l’exhortation stratégique ; des dispositifs de motivation innovants : le système de récompenses joue naturellement un rôle clé : des incentives sous la forme de bonus, d’octroi de stock-options, de promotions accélérées ou de cession de parts dans la « start-up interne »

constate qu’avec le réchauffement climatique, les catastrophes écologiques… la population se préoccupe de plus en plus de l’environnement dans le cadre du développement durable. Pour les entreprises ce grave sujet de préoccupation est un enjeu stratégique qu’elles doivent prendre en considération dans leurs développements et le contexte de leur croissance. La supply Chain verte découle de la mise en œuvre d’une démarche de développement durable au sein d’une entreprise. Une Supply chain vise à

scrupuleusement analysé dans la mesure où c’est cet outil qui nous guidera lors du lancement de produit. Par conséquent, dans notre cas, nous ferons dans un premier temps un diagnostic du marché de la joaillerie de luxe ainsi qu’un SWOT de Mauboussin. Dans un second temps, nous émettre des avis quant à la reformulation du mix marketing mis en place par la direction de Mauboussin au moment du lancement de produit de la bague « Nuit d’Amour ». Enfin, nous terminerons notre analyse par une proposition

filiale du Groupe Galeries Lafayette jusqu'en juin 2005 avant d'être racheté par ses dirigeants, dont Roland Coutas qui en est l’actuel Président. En 2007, fort de son succès, Telemarket étend sa zone de livraison passant ainsi de la seule région Ile de France à l’ensemble de la France métropolitaine continentale et Monaco. Travaux à réaliser 1- Identifiez le domaine d’activité stratégique (DAS) sur lequel Telemarket exerce son activité. 2- Procédez à un diagnostic stratégique externe de Telemarket :

dans un sens beaucoup plus large. Les résultats explicités dans cet article sont issus d'une expertise qui repose sur une analyse systé- matique des réponses littérales apportées par les entreprises à la description de leur innovation prin- cipale1 . Il s'agit ainsi de classer les innovations en types qui soient à la fois définis de façon précise et utiles aux diverses analyses qui peuvent porter sur l'innovation dans le commerce et sur ses effets. À cette classification de l'innovation se superposent