Attaque Concurrentielle

J.-Ch. Meyer/La Médiathèque EDF Les évolutions technologiques majeures : De telles éoliennes n'en sont qu'au stade du prototype et constituent donc un premier défi technologique à relever. Mais l'apparition des génératrices multipolaires à "attaque directe et vitesse variable" pourrait également s'avérer déterminante sur le marché offshore. Evolution du marché de l’offshore : Le marché éolien mondial est aujourd'hui essentiellement un marché d'installations terrestres de 300 kW à 100 MW

Diagnostic stratégique Les modèles matriciels   Elaboration de modèles par des grands cabinets de consultants Analyse de la situation en utilisant des variables en nombre réduit (taux de croissance du secteur/part de marché, position concurrentielle/situation de l’activité dans son cycle de vie, etc.)  Utilisation de prescriptions stratégiques en fonction de la situation © MXR 2009 13 Stratégies génériques Le modèle de Porter Menace d’entrée de nouveaux concurrents

l’entreprise ainsi que de toutes les contraintes de l’environnement dans lequel elle évolue. Environnement concurrentiel, socio-économique, légal… Le marketing est une aide à la décision dont le but est de trouver le produit optimal pour répondre aux attentes des consommateurs mais en profitant aux entreprise. Le marketing est l’effort d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics par une offre dont la valeur est perçue

groupe mondial LVMH, leader sur le marché du luxe, car nous nous sommes questionnées sur l’intérêt de la veille informationnelle pour un tel groupe. Partant du fait que LVMH soit leader, l'objet de la veille peut être de conserver son avantage concurrentiel et d'ainsi apprécié l'évolution de ses concurrents. De plus, LVMH regroupe un panel de marques conséquent et emploie aujourd'hui près de 83500 personnes. En 2010, son chiffre d'affaires s'élevait à 20,3 milliards d'euros. Il est difficile pour

STRATEGIES MARKETING JEAN-PIERRE ROY - 2011Y - 2010 Jean-Pierre ROY – CNAM 2011 1 Plan de la séance • Les options stratégiques majeures et la planification stratégique: – Les Stratégies génériques – Les Stratégies de croissance – Les Stratégies concurrentielles Jean-Pierre ROY – CNAM 2011 2 Stratégies génériques • Stratégie de différenciation – Donner au produit des qualités distinctives qui le différencie des concurrents afin de détenir un pouvoir de marché – Générer des profits supérieurs

avoir   une   longueur   d’avance,   devancer   le   challenger   sur   des   licences,   augmenter   sa   notoriété   grâce   aux   marques-­‐griffe   Comment  :  rester  à  l’affût  de  nouvelles  licences    veille  informationnelle  et   concurrentielle   Combien  :   investissement   dans   le   trade   marketing   (partenariat)   et   achat   de   licence.     Forces  +  opportunités  :  leader  et  Asie   Quoi  :  conquête  du  marché  asiatique   Quand  :  moyen  et  long  terme   Qui  :

25. Quelles sont les spécificités de la communication financière des banques en période de crise? Dans le secteur ultra concurrentiel de la banque, la qualité des produits et de la relation avec l’interlocuteur est un facteur déterminant du choix du client et des investisseurs. La stratégie de communication de l’établissement est fondamentale. Autrefois la communication financière était essentiellement de l’information réglementaire. Au-delà des contraintes réglementaires, au cœur de la crise

produit nouveau, 2. Lancement sur un nouveau canal de distribution, 3. Lancement sur un nouveau marché, 4. Quand le produit existant franchi une étape dans son cycle de vie, 5. Quand la concurrence modifie ses prix ou lorsqu'on veut attaquer la concurrence 6. Quand les conditions économiques générales changent, 7. Quand les conditions de fixation du prix de revient du produit se modifient B - Objectifs de la fixation des prix A. Objectif de profit / rentabilité Rentabilité

systèmes concurrentiels - 5 - A. Vin bas de gamme : « premium » - 5 - B. Vin moyen de gamme : « super premium » - 6 - C. Vin haut de gamme : « ultra premium » - 7 - D. Matrice des systèmes concurrentiels - 9 - V. Analyse des forces concurrentielles : PORTER - 9 - A. Les nouveaux entrants - 9 - B. Les produits de substitution - 10 - C. Les clients - 10 - D. Les fournisseurs - 11 - E. Intensité concurrentielle - 11 - VI. Analyse des groupes stratégiques et des positions concurrentielles - 11

 ne  possèdent  pas)   • Les  concurrents  vont-­‐ils  riposter  ?   • Actions   de   l’état   (ex.   :   de   nouvelles   lois   qui   affaibliront   notre   capacité   concurrentielle  vont-­‐elles  être  votées  ?)   • Quelle  est  l’importance  de  la  différentiation  ?  (ex.  :  la  marque  ‘‘Champagne  »   ne  peut  être  copiée.  Ceci  désensibilise