Audit Processus Budgétaire

Manuscrit auteur, publié dans "COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S), Tunisie (2006)" Le contrôle budgétaire : recherche d’efficience ou recherche de légitimité ? Samuel Sponem Maître de conférences, Centre de Recherche en Comptabilité, Conservatoire National des Arts et Métiers (INTEC), 40 rue des Jeûneurs, 75002 Paris, Fax: 01 58 80 83 54, samuel.sponem@cnam.fr halshs-00558254, version 1 - 21 Jan 2011 Résumé A partir de réponses collectées auprès de 246 contrôleurs de gestion

l’entreprise. La création d’un département de communication dans toute organisation devient ainsi vitale pour sa survie. Il constitue en tant qu’outil d’aide de décision un nœud central susceptible de contribuer durablement à l’amélioration du processus de production. Car toute politique sans dimension humaine transforme agents et travailleurs en zombie, incapable de prendre des initiatives. La création et le pilotage d’un département de communication sont un ensemble de procédés qui s’appuient

Management + la Direction dispose d’une vision très claire à moyen et long terme de l’entreprise, de son marché, ainsi que des potentialités (réelles et hypothétiques) + management participatif : degré de liberté important, exigence de réactivité - processus d’approbation passant par le Direction parfois trop long : développer la délégation + à mettre en parallèle aux développements des objectifs et indicateurs par services, + développer des « vocations » managériales + mise à plat de l’organigramme

1.2.3 Les objectifs du contrôle de gestion 1.3 Les typologies de contrôle 1.3.1 Le territoire du contrôle de gestion 1.3.2 Les autres mécanismes (ou modes) de contrôle 1.4 Les principes généraux et processus du contrôle de gestion 1.4.1 Les principes généraux du contrôle de gestion 1.4.2 Le processus du contrôle de gestion 1.5 Le contrôle de gestion stratégique : la stratégie et le contrôle de gestion 1.5.1 Les décisions de gestion et les niveaux de contrôle 1.5.2 Le contrôle de gestion : support

|18h (dont 6h de TD en salle informatique) | |Base de données |24h (dont 8h de TD en salle informatique) | |Techniques budgétaires |24h (dont 8h de TD) | |Anglais |16h

esprit, le contrôle interne a pour but de sauvegarder le patrimoine, par la mise en œuvre de procédures évitant les erreurs et les fraudes. Plus généralement, la notion de contrôle interne a été étendue à la maîtrise des risques sur l’ensemble des processus de gestion de l’organisation. Le risque peut être défini comme tout événement, tout comportement, toute situation, affectant la réalisation des objectifs. Ils peuvent être organisationnels, opérationnels, juridiques, comptables ou financiers. Les

............................................ 2 I-1. Première phase (janvier-mai) : le cadrage macro-économique, financier et budgétaire du projet de budget.................................................................................................................................................... 2 I-2. Deuxième phase (mai-septembre): la négociation budgétaire avec les ministères techniques... 52 II/ L’ADOPTION DU PROJET DE BUDGET PAR LE PARLEMENT ....................................

Université Mohammed V-SOUISSIMaster : Comptabilité, Contrôle, Audit AUDIT ET GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHAT - FOURNISSEURS Elaboration d’un Guide d’Audit Interne propre à la Trésorerie Générale du Royaume Élaboré par :  El Guerrouj Sara [AUDIT ET GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHAT/FRS 2011/2012 AUDIT ET GESTION DES RISQUES DU PROCESSUS ACHAT/FRS REMERCIEMENT « Si j’ai pu voir plus loin que les autres, c’est parce que je me suis appuyé sur des épaules de géants

fiabilité auprès de ses interlocuteurs et partenaires. La maîtrise des risques se définit comme la mise en place d’un dispositif administratif s’assurant que, dans chaque entité de travail, il existe une description précise de l’organisation, des processus de travail et des types de contrôle permettant, si les prescriptions sont respectées, d’assurer la couverture des risques et de donner une assurance raisonnable de la maîtrise du fonctionnement des services et des activités. Elle s’appuie sur les

managériale et stratégique du contrôle de gestion a été soulignée par bien d’autres auteurs avant nous. Ainsi Anthony, considéré comme l’un des fondateurs de la discipline, soulignait déjà en 1965 que « le contrôle de gestion (management control) est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »1. Les dimensions stratégiques et finalisées du contrôle de gestion