Automobile Integration Verticale

sont le fait de petites équipes internes. Les potentiels de ces applicatifs sont importants car tous vont concourir à améliorer la productivité de l’entreprise, qu’ils soient horizontaux - sécurité, messagerie, accès au système d’information…, ou verticaux – transports, logistique, santé, distribution, maintenance,… sans oublier de mentionner un autre stimulus, le RFID (Radio Frequency Identification) qui, en se substituant au code barres, permettra la traçabilité des objets. En effet, sur ce marché

sur les entreprises d’un domaine d’activité donné. Par exemple, une entreprise d’assurance qui cherche à améliorer son service de facturation pourra trouver les moyens d’obtenir une meilleure performance en analysant les pratiques d’une entreprise automobile. Concrètement, le benchmarking comprend différentes étapes : 1) Définir les variables à étalonner. Ce sont ces compétences fondamentales, c'est-à-dire celle qui sont sources d’avantage concurrentiel qu’il convient d’étalonner 2) Identifier les firmes

les décisions concernant la décision d’accepter ou rejeter les offres d'emploi par un individu. PLAN TRADITIONNEL DE LA CARRIÈRE: • série de mesures, préparé conjointement par l'organisation et individuels, afin de fournir progression verticale d'un employé avec un potentiel prometteur; • route croissante de carrière, qui se traduit par une certaine stabilité entre la même organisation. CARRIÈRE NOMADE: • plan de progression orizontale de carrière, en faveur de la diversité

marketing s’inscrit vraiment dans le cadre d’une stratégie de spécialisation. * Pour certains métiers, il faut détenir une gamme complète dans la mesure où cela correspond à un avantage compétitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur automobile. * Pour d’autres métiers, au contraire, il n’en est pas ainsi. Dans le secteur des produits de luxe, par exemple, une politique de gamme risquerait de nuire à l’image de marque de l’entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent

marketing s'inscrit vraiment dans le cadre d'une stratégie de spécialisation. Pour certains métiers, il faut détenir une gamme complète dans la mesure où cela correspond à un avantage compétitif certain. Il en est ainsi, par exemple, du secteur automobile. Pour d'autres métiers, au contraire, il n'en est pas ainsi. Dans le secteur des produits de luxe, par exemple, une politique de gamme risquerait de nuire à l'image de marque de l'entreprise. Les entreprises de ce secteur adoptent souvent des

la GD), • faibles coûts de changements pour les clients, • importance de l’achat dans le budget du client, • faible différenciation des produits, • faible image de marque des produits proposés, • capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont. 5 Le pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir renforcé quand : • le produit qu’ils vendent est très spécifique et indispensable au client, • différenciation des produits vendus, • pour le client, les coûts de changement

stratégies génériques 3.1.2. Le dégagement 3.1.3. Les stratégies de base 3.1.4. La domination globale par les coûts 3.1.5. La différenciation 3.1.6. La concentration (ou focalisation) 3.2. Les stratégies d'ensemble 3. La diversification 4. L'intégration verticale 5. les stratégies inter-entreprises 6. Les stratégies d'internationalisation 4. Glossaire 1 La présente note est une reprise d’un papier de Pascal CHARPENTIER, INTEC 2 INTEC 2002 Stratégie d’entreprise Préambule «Le meilleur

État futur souhaité « Que voulons-nous devenir ? » Objectifs • • • Précis en termes d’horizon temporel Souvent quantitatifs « Que voulons-nous obtenir à CT ? » Périmètre d’activité • • Clients, marchés, niveau d’intégration verticale « Quels clients, marchés voulons-nous atteindre ? » • « Comment allons-nous nous distinguer de nos concurrents? (en termes d’activités, d’aptitudes, & de savoir-faire) » « Comment allons-nous atteindre nos objectifs ? » « Comment allons-nous

chaque segment du portefeuille dans son ensemble Partie 3: Les grands choix stratégiques Les stratégies par domaine d’activité • • • • • La segmentation stratégique Les stratégies génériques Stratégie en océan bleu La chaine de valeur Intégration verticale vs externalisation Le point de départ de l’analyse stratégique La pertinence de l’analyse stratégique dépend de la qualité de la segmentation On ne peut pas raisonner "toutes activités confondues" • car difficulté pour repérer les facteurs

française et allemande auraient périclitées face à Boeing. Cette complexité est d’autant plus forte lorsque l’on sait que les entreprises françaises font elles mêmes, appel à un très grand nombre de sous-traitants. A une époque, dans le secteur automobile, les constructeurs faisaient presque tout, alors qu’aujourd’hui, la sous-traitance (équipementiers) représente 60% du véhicule. La gestion des stocks : lorsque la France vend des radars à l’étranger, elle doit assurer un service après-vente, or