Avantage Concurrentiel Compétences Clés

ne sont plus un argument concurrentiel ; - les technologies clés (Ex : la gestion des déchets nucléaires) dont la maîtrise apporte un avantage majeur en termes de coût et de qualité ; - les technologies émergentes (Ex : le visiophone – téléphone muni d’une caméra + écran + connexion Internet) qui peuvent devenir des technologies clés. I – LE DOMAINE DE COMPETENCES Il correspond à l’ensemble des technologies maîtrisées par une entreprise qui lui confère une compétence distinctive dans son univers

La démarche stratégique dot permettre à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel. LES DAS = sous ensemble d’une entreprise, ou l’on peut retirer des ressources de manière autonome. Elle se distingue par des marchés, des concurrents et des technologies spécifiques. Elle regroupe les activités qui touche des besoins, des cibles de consommateur et de compétences technologiques et commerciales identiques. LES FACTEURS CLES DE SUCCES SEGMENTATION STRATEGIQUE Elle permet aux entreprises

(années 60), inventée à Harvard. Des sciences de gestion est apparue la stratégie. « La stratégie consiste à définir les orientations générales (les grandes lignes directrices, pas les détails) qui permettent à l’entreprise de détenir un avantage concurrentiel (être capable de faire face à la pression de l’environnement) durable (décision sur le long terme 5 à 10 ans à venir) » selon M. Porter. Trois Modèles 1) Modèle linéaire Les objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir (cad

du 787 4 Chiffre clés Airbus (2013) Groupe Airbus Chiffre d’affaires 59,3 milliards d’€ (+4,9%) Airbus commercial Chiffre d’affaires 39,9 milliards d’€ en 2013 (+6%) EBIT 1,71 milliards d’€ (+37%) EBIT 1,59 milliards d’€ en 2013 (+39%) Carnet de commandes 687 milliards d’€ (+21,4%) (1314 appareils) Carnet de commandes 627 milliards d’€ en 2013 ( +24%) 144061 Salariés Dividende par action 0,75€ (+25%) 5 Chiffre clés Boeing (2013) Groupe Boeing

Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : 1. le pouvoir de négociation des clients, 2. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 3. la menace des produits ou services de substitution, 4. la menace d'entrants potentiels sur le marché, 5. l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques

OFFRE : Circuits de distribution et modes de commercialisation. OU ? OFFRE : Fournisseurs et approvisionnements QUI FAIT ? OFFRE : les segments du marché concerné : QUOI ? DEMANDE Clients et consommateurs QUI VEUT QUOI ET POURQUOI Intensité concurrentielle des 5 forces de Porter : Faire le schéma + analyse des axes Observation et analyse du macro-environnement (environnement général) modèle PESTEL : Politique : fiscalité, stabilité de l’état, commerce extérieur, protection sociale Economique :

 Plan Introduction…………………………………………………..………………2 Partie 1 : Le concept de la stratégie et le management des compétences………………………………………………………………….…..3 Section 1 : Concepts de la stratégie et le processus de gestion stratégique...3 1- Concepts de la stratégie………………………….…………………….………...3 2- La gestion stratégique………………………………………………….……….3 3- Le modèle de gestion stratégique :………………………………………………..4 l’analyse stratégique……………………………………………………...4 le choix des stratégies…………………………………………………

bureau : 3 Détail de l’analyse sectorielle : 4 2°) Cartes des forces concurrentielles (PORTER) de ce marché. Quelles conclusions en tirez-vous ? 5 3°) Analyser les couts stratégiques selon le générateur de coups stratégiques de WISEMAN 7 4°) En quoi le S.I. stratégique de Brun-Passot est-il différent et en quoi est-il similaire aux exemples de S.I. stratégiques présentés habituellement ? 9 5°) Quels sont les facteurs cles de succès (5 Lui assure le respect des modes d’organisations de ses clients

se passe, et pour cela établir une grille de lecture. UTILITE DE LA STRATEGIE : Limite des décisions prises sans méthodes rigoureuses Décision stratégique : - long terme - concerne le périmètre d’activité de l’entreprise - obtenir un avantage concurrentiel - implique une allocation de ressource - influencé par les attentes des parties prenantes. - complexes et élaborés en situation d’incertitude - elles influencent les décisions opérationnelles - nécessite une approche globale et systémique

concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)? ? Ou un DAS particulier (diagnostic business)? 1.1 Le diagnostic externe La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande – Caractéristiques de la demande: –attentes en terme de qualité, innovation, différenciation –importance de l ’ image de marque –spécificités