Avantage Concurrentiel Compétences Clés

comment évaluons-nous notre action ? Outils pilotage Objectifs économiques, sociétaux et environnementaux But strat., périmètre activité et avantage concurrentiel Phases de la stratégie 1. Diagnostic stratégique a. Diagnostic externe b. Diagnostique interne c. Analyse parties prenantes 2. Choix stratégique a. Stratégie concurrentielle (prix + différentiation) b. Stratégie entreprise et différentiation 3. Sélection & évaluation a. Évaluation performance b. Analyse d’écart

rentabilité des composants. Offre banalisée : toutes les marques proposent la même chose. Baisse de la demande : aujourd’hui la plupart des ménages sont équipés. Il y a donc moins de demande. 2/ Activités de DELL : FORCES FAIBLESSES COMPETENCE RESSOURCE ACHAT _ Dell entretient d’étroites relations avec ses fournisseurs et met en place le système du «  juste à temps » qui lui permet de limiter ses stocks et d’assurer une faible rotation. _ Diminution du nombre de fournisseurs afin

Réaliser un diagnostic interne c’est construire une représentation de l’entreprise permettant de repérer les forces, c'est-à-dire les éléments qui nous apportent un avantage concurrentiel, et les faiblesses, c'est-à-dire les points déficitaires de l’entreprise. Bien connaître son environnement est essentiel lors de l’élaboration d’une stratégie, mais connaître les spécificités, les points forts et points faibles de notre entreprise nous permettra d’établir notre position dans cet environnement et

diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle Christensen, Andrews, Guth) Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité LCAG (Learned, Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : interne Vs croissance externe Croissance Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation 4 * Partie 1 * les fondements de la réflexion stratégique

démarche stratégique Vision et leadership La chaîne de valeur et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique

Cas n°4 : Architecture de solution et position concurrentielle 1) Architecture de solution déstinée à la Britman Bank Capacités nécessaires Avantages Vision : Architecture de solution concurrentiels Principes clés - rapidité des mises à – Aramis est l'un - améliorer la rapidité jour des logiciels des leaders des mises à jours mondiaux dans la → 1fois/ mois - Les techniciens maintenance → hausse du nombre d'Aramis doivent informatique de techniciens avoir la même

1. Diagnostic interne de l’entreprise (ressources et compétences ; métiers et facteurs clés de succès) et établissez ensuite une matrice SWOT de l’entreprise. A. Diagnostique interne de l’entreprise : Le diagnostique interne de l’entreprise se fait en plusieurs points : les ressources, les compétences, les métiers et les facteurs clés de succès. 1. Les ressources : Concernant les ressources, il y a 3 types de ressources : • Immatérielles • Matérielles • Humaines • Financière

Définitions des DAS……………………………………………………………………………….6 Détermination des Facteurs Clés de Succès……………………………………….8 Réorganisation des DAS pour l’analyse……………………………………………….8 III. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A) Analyse externe 1) Le macro-environnement : Analyse PESTEL……………………………………………9 2) L’environnement concurrentiel : Matrice BCG 2…………………………………10 3) L’environnement concurrentiel : Les 5+1 forces de Porter et son hexagone concurrentiel……………………………………………………………………………….13 B) Analyse interne 1) L’étude quantitative:

recherche de synergie constitue la principale raison d’une telle opération. Adéquation stratégique ​(Strategic Fit)​. ​État de relations complémentaires entre plusieurs DAS à l’intérieur d’un portefeuille (​fit​) qui engendre, en principe, un avantage concurrentiel. Notion proche de la synergie. Adhocratie. ​Organisation adaptable, innovatrice, coordonnée par ajustement mutuel. Agenda partagé. ​Application informatique d’un intranet permettant la mise en ligne des agendas des membres d’une entreprise

décisions, gestion de ressources et compétences, diagnostic puis stratégie) Biblio : * Strategor (2005) politique générale de l entreprise, ouvrage collectif, Dunod, Paris ams-stragtégie.com * Baumard P. 1991 stratégie et surveillance des environnements concurrentiels Ed. Masson Paris Thème 1 : outils de diagnostic stratégique * SWOT * Analyse Portérienne (force de porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) * Ressources et compétences Thème 2 : stratégie de développement