Avantage Concurrentiel Compétences Clés

chercheurs, qui avancent que ce sont les ressources et compétences de l’organisation qui sont les plus importantes, car leur caractère éventuellement inimitable explique les différences de performance. Ils postulent que c’est à partir de la capacité stratégique de l’organisation que la stratégie doit être construite : il convient d’identifier – voire de créer – les marchés qui permettront de mieux exploiter les ressources uniques et les compétences distinctives de l’organisation. D’autres considérations

Définitions ■ Démarche stratégique ■ II- Quelques concepts de l’analyse stratégique: ■ Finalités et objectifs de l’entreprise ■ Domaine d’activité stratégique ■ Métier de l’entreprise ■ Facteurs clés de succès ■ III- La segmentation stratégique ■ IV- Le diagnostic stratégique (interne et externe): ■ L’analyse concurrentielle ■ L’analyse technologique ■ L’analyse organisationnelle ■ V- Le choix stratégique ■ 1- Les stratégies de base : ■ Domination par les coûts ■ Différentiation ■ Concentration ■ 2- Les

concerne-t-elle le groupe (diagnostic corporate)? ? Ou un DAS particulier (diagnostic business)? 1.1 Le diagnostic externe La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande La demande L’ offre Diagnostic externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.1 La demande ? Caractéristiques de la demande: ? attentes en terme de qualité, innovation, différenciation ? importance de l ’ image de marque

Objectifs du cours Problématique Générale Quel est le potentiel stratégique de l’entreprise ? Questions Spécifiques Position stratégique rapport à son environnement ? Capacité stratégique? Potentiel stratégique uniquement sur l’avantage concurrentiel ? Aptitudes  Comprendre la stratégie  Conduire un diagnostic stratégique  Acquérir d’autres approches en matière d’analyse stratégique Contenu du cours Session Durée Type Contenu - 1 3h Cours 1h30 Cours

avec des indicateurs du bon développement du projet - une identification des autres acteurs du marché et l’expression de vos différences - une revue des FCS, des avantages concurrentiels de l’entreprise, et aussi des facteurs de risques - un processus de mise en œuvre - une démonstration de votre compétence en planification et en prévisions - un outil de communication et de négociation A qui s’adresse le business plan : - aux investisseurs financiers : actionnaires

LA THÉORIE DE L'AVANTAGE CONCURRENTIEL FONDÉ SUR LES RESSOURCES : UNE ILLUSTRATION AVEC LE GROUPE SALOMON Dominique Puthod Maître de Conférences, IREGE, Université de Savoie, 9 rue de l'Arc en Ciel - BP 240 74 942 Annecy-le-Vieux. Catherine Thévenard Doctorante, CERAG, École Supérieure des Affaires, Université Pierre Mendès France, BP 47, 38 000 Grenoble cedex 9. Introduction Une étude s'appuyant sur l'ensemble des références bibliographiques du Strategic Management Journal (R. Déry, AIMS 1995)

Chap 9 Ressources disponibles et capacité stratégique Le diagnostic interne a pour objectif de déterminer si les ressources & compétences de l'entreprise vont lui permettre de saisir les opportunités de l'environnement qui vont se présenter et de faire face aux menaces. Ainsi le diagnostic interne consiste à détecter dans le potentiel de ressources de l'entreprise ses points forts et ses points faibles. I) L'analyse des activités par la chaîne de valeur A. LA CHAÎNE DE VALEUR La chaîne de valeur

Chapitre préliminaire. I – Stratégie marketing mix. 1 – Introduction. Le choix d'une stratégie globale est un préalable à la détermination des politiques commerciales mises en œuvre par l'entreprise. La stratégie retenue dépend de l'avantage concurrentiel que l'entreprise détient et dont elle veut profiter au maximum et le plus longtemps possible. Le marketing mix est un dosage optimal et cohérent par rapport à une cible clairement définie avec différentes politiques commerciales menées pour chacune

Introduction générale • Partie 1 : Diagnostic stratégiques * Chapitre 1 : Diagnostic de l’environnement * Chapitre 2 : Diagnostic interne des capacités stratégiques * Chapitre Analyse de la position concurrentielle • Partie 2 : Choix d’une stratégie * Chapitre 1 : Stratégies concurrentielles * Chapitre 2 : Stratégie et gestion d’un portefeuille d’activités * Chapitre 3 : Stratégie et grandes manœuvres • Partie 3 : Internationalisation de l’entreprise * Chapitre 1 : Diagnostic

une branche, une filière. L’entreprise peut influencer les branches d’activités par le lobbying. 2.3 Microenvironnement Analyse concurrentielle de M. Porter 2.1 Matrice des 9 forces de Porter La matrice de Porter permet d’obtenir une photographie à un instant t de votre environnement. Cet exercice présente l’énorme avantage de restituer la situation sous la forme d’un visuel très clair. Cela vous permet de faire apparaître tous les acteurs et les éléments