Avantage E Grh

- - - - -25 2.2.4 Communication- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 27 3. Politique de développement durable de Monop’- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 28 3.1 La GRH dans l’orgon chez Monop’- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -28 3.2 Rémunération Fixe- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -30 Conclusion - - - - - - - - - - - - - - -

Nous avons enfin compris que la rapidité d'une entreprise à s'adapter dépendait fortement de sa capacité à motiver et mobiliser son personnel. Au même titre que le capital client ou financier, le capital humain s'appréhende aujourd’hui comme un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines se retrouvent ainsi souvent promues "au cœur de la stratégie" de l'entreprise, "moteur de sa performance" et « levier de sa compétitivité ». En quelques années, le service du personnel aux prérogatives

différents défis sont d’autant plus importants pour une PME avec un faible personnel et des moyens financiers beaucoup moins importants qu’une grande entreprise. Travveling.com fait face à de réels enjeux uqi remettent en question en partie notre GRH, l’organisation, la planification, l’évaluation des employés, la formation, la mobilité et le recrutement. B. Contexte, marché et profil des voyageurs Dans le cadre de ses fonctions et dans le but de se présenter et faire part de ses connaissances

Mission Révision Pour éviter la rétroaction des plans de contingence peuvent être élaborés Source : Bartoli A et Hermel P (1989) • Direction ou activation des hommes (GRH) = motivation, relations de pouvoir, conflits et négociation, stratégie de carrière, participation, etc. • Trois grandes dimensions de la GRH : – Acquisition des ressources humaines (recrutement); – Stimulation (Rémunération, Mobilité,…) – Développement (gestion de carrière, formation, etc.).  Standard / objectif

dirigeant motiveront les salariés se sentiront important. Si ce type d’action est répété, il aura un impact sur les entretiens d’évaluation. Pour finir, il est important que le dirigeant laisse de la souplesse aux managers et non aux responsables GRH dans l’affectation des augmentations de salaires, attribution des formations et dans la fixation des objectifs. En effet le manager est l’acteur qui connaît le mieux les attentes des salariés étant donné que c’est lui qui les gère et les guide durant

de services payants 4 c) Les coûts salariaux 5 e) L’entretien de la flotte 5 d) Les coûts d’impression 5 f) Un webmarketing perfide 6 II) Stratègies annexes 7 III) Le VRIN des capacités stratégiques 8 a) Valeur des CS 8 b) Rareté des CS 8 c) Inimitabilité des CS 9 d) Non substituabilité des CS 9 IV) La chaîne de valeur 10 a) Les infrastructures 10 b) GRH 10 c) Développement technologique 10 d) Approvisionnements 10 e) Production 10 f) Logistique 10 g) Commercialisation

Management des hommes et des relations sociales Introduction : Rappel des grands principes de GRH Environ 500 000 personnes occupent aujourd'hui un emploi qui est dédié à la fonction RH. La croissance quantitative des effectifs RH est due à l'inflation règlementaire et à la complexité accrue lié au management des hommes. Elle s'accompagne à la fois d'une spécialisation de plus en plus poussée et d'un partage accentué entre les hiérarchiques et les fonctionnels. Un grand nombre de spécialistes

Loi Borloo (cohésion social janvier 2005) Obligation (tous les 3 ans) de négocier sur la GPEC pour les entreprise de plus de 300 salariés : è Obligation d’information par rapport au comité d’entreprise sur la stratégie et les effets qui peuvent avoir sur la matière d’emploi. è Obligation de mise en place d’un dispositif GPEC (accompagnement de licenciement) è Prévision de dispositif relatif aux séniors Les acteurs : - délégués syndicaux Elus des comités d’entreprise

Maghreb contraint les entreprises locales à renouveler leurs politiques et pratiques RH afin d’acquérir des avantages compétitifs. Dans cette optique, les relations partenariales euro- maghrébines peuvent contribuer, sous certaines conditions, au développement des firmes locales ; et d’autre part, elles permettent, à l’aide de partenaires dûment choisis de diffuser les bonnes pratiques de GRH. Ce processus d’adoption de politiques et pratiques nouvelles, peut être sélectif et/ou créatif. Dans

| LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTERNATIONALES | | | | | | Table des matières INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………………………....3 Introduction 3 Chapitre I : le contexte d’internationalisation de la GRH 5 1. La mondialisation 5 2. Les stratégies d’internationalisation des entreprises : la GRHI 7 2.1 L’approche ethnocentrique 7 2.2 L’approche polycentrique 7 2.3 L’approche géocentrique 8 2.4 L’approche régiocentrique 8 3. Concevoir,