Avantages De La Diversification Du Portefeuille

Animé par Mohamed EL MANAR La troisième étape de la démarche stratégique consiste à choisir une stratégie parmi un ensemble particulièrement limité de stratégies dites génériques ou types qu'une entreprise peut mettre en œuvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment considéré. Parmi les stratégies génériques, quelle est la plus appropriée pour l'entreprise, compte tenu de son profil concurrentiel d'une part, et des exigences spécifiques du segment d'autre part ? L'avantage

c'est-à-dire même client, même fournisseurs, même technologie donc même stratégie. 1.1 Les stratégies générales ou globales * Les choix stratégiques fondamentaux : * Spécialisation : l’entreprise va faire un seul métier Avantages : concentration dans un seul domaine, une meilleure connaissance de l’environnement concurrentiel, une image plus forte, une gestion plus simple et souvent un effet d’expérience. Exemple de spécialisation : Valeo spécialisé dans l’équipement d’automobile

LE CHOIX D’UNE STRATEGIE DE MARKETING SECTION 1 : L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Le but de cette analyse est d’aider une entreprise multi produits à allouer des ressources rares entre les différents produits marchés dans lesquels elle est représentée. La position stratégique de chaque activité est caractérisée par deux dimensions indépendantes : 1) L’attrait des segments du marché de référence où s’exercent les activités 2) La force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit marché

différents procédé. C’est à partir de 1980, 1988 et 1997 qu’avec le rachat de Marie-Thumas, Cielo e Campo, Salade Minute, que le groupe à recourt à de la croissance externe, (acquérir des compétences sur la technologie du « frais »). Question 3 : Avantages Inconvénients Question 4 : Croissance interne - Maintien des structures donc économie d’investissement. - Maintien de l’indépendance. - Peut favoriser la promotion de personnel - exploitation d’un domaine connu par l’entreprise (effet d’expérience)

Définition/ typologie • Fonctionnement oII CARACTÉRISTIQUES • Les tranches • La notation oIII LES AVANTAGES ET LES LIMITES • Les avantages • Les risques CONCLUSION Définition d’un CDO: CDO: Produits de crédit structurés à revenu fixe ou variable. Fonctionnement d’un CDO Emetteur s • Portefeuille d’actifs: créances/ obligations Fonds Société Ad Hoc Cession portefeuille d’actifs • A l’actif: Portefeuille d’actifs (Collatéral pool= CDO) • Au passif : CDO : répartition en tranches Princip al et

pénétrant de nouveaux marchés : en 2002, de nouvelles boutiques se sont ouvertes sous l’hégémonie de Louis Vuittonà Tel-Aviv, Moscou, Amsterdam. En 2003, son extension se poursuit et uneboutique ouvre à New Delhi en Inde . Conjointement à la diversification géographique, le renforcement des marquesphares s’explique également par un accroissement des capacités de production pour permettre la croissance des ventes : En plus de l’atelier d’Asnières (où sont confectionnés les malles et commandes spéciales)

niveau de l’entreprise 1. Le portefeuille d’activités Nous allons nous intéresser à la nature et à la diversité du portefeuille d’activités, selon la logique de groupe retenue. De nombreux outils ont été développés pour aider les managers à sélectionner quels domaines d’activités il convient de conserver à l’intérieur d’un portefeuille. Chacun de ces outils donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autre de trois critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille L’attrait des DAS en termes de

& Guth) La stratégie c’est l’ensemble des choix effectués et de décisions prises par une entreprise. C’est la direction générale qui va prendre ces décisions pour répondre aux grands objectifs qu’elle s’est fixée à moyen et à long terme avec un avantage concurrentiel. Pourquoi la stratégie ? 1. Parce que l’entreprise a une mission Par mission ou vocation il faut entendre la façon dont l’entreprise (ses dirigeants) répond aux questions du type Que sommes-nous ? Dans quelle activité nous situons-nous 

▪ Les modèles de base ▪ Les modèles de portefeuille d’activités ▪ Les modèles contingents Il existe 4 budgets : ▪ Budget en capital ▪ Budget en fonctionnement : regroupe tous les budgets des services et des activités ▪ Budget de la TVA ▪ Budget de trésorerie Paragraphe 1 : Les modèles de base. La grille de diagnostic de la position stratégique. L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion / diversification. La grille de diagnostic de la position

Situation en 1996 Cadre d’analyse  Rossignol et Salomon sont deux acteurs historiques, sur le marché des sports d’hiver, en recherche d’une diversification vers des activités « d’été » pour éviter de subir la saisonnalité des ventes. Actuellement, le portefeuille d’activités deux entreprises est fortement déséquilibré car le DAS « sports d’hiver » est largement majoritaire, d’où cette saisonnalité des ventes. On peut supposer ici que ce DAS guide la stratégie des deux entreprises, ce