Avantages Et Limites De La Gpec

l'approche classique de l'organisation (p2/4) A / Les apports Grâce à leurs travaux sur les théories, l'industrie à connu des gains de productivité pdt la 1ère ½ du XXe s,  des coûts de production, et développement conso de masse). B/ Les limites Considère l'individu comme une machine et non comme un être humain. Facteur de motivation des individus ont été omis. Spécialisation => travail monotone, > ennuis, >  qualité. Primes de rendement + W à la chaine =>  cadence => accident de W, absentéisme

Sortie : très faible mobilité externe, départs mal vécus (signe d’iloyauté), retour impossible * Formation : très orienté sur l’entreprise * Mobilité et carrière : peu de mobilité externe (sauf intra-groupe) * Rémunération : nombreux avantages sociaux, relativement inégalitaire, faible individualisation (bonus de groupe) * Modèle Ressources Humaines : * Type d’intégration : à moyen / long terme, basée sur le développement personnel * Caractéristiques : valorisation des

entre le salarié et l’entreprise. Il existe un contrôle et une surveillance de l’application des comportements collectifs réglementés (entrées, sorties, absences, retards…). 2) L’évolution de la fonction Personnel (1945-1979) : On arrive à la limite du taylorisme. Ce système ne développe pas le salarié, pas de motivation, et a besoin de flexibilité. Dans les années 1940, une nouvelle approche de l’individu dans l’organisation : les idées relatives à l’homme au travail évoluent : école des « Relations

comment augmenter le rendement et comment baisser les coûts de revient ? Théories organisations ; Taylorisme Qualité Plus d’exigence de la part du client Diversification des facteurs de production Commercialisation Prendre des décisions pour avoir un avantage concurrentiel Rentes Capital matériel Marché des capitaux : Bourse, actions secteur le plus porteur aujourd’hui) Marché de la main d’œuvre : On cherche des compétences dans le monde entier. Avoir le moins de stocks possible. GRH Communication

que les pratiques employées soient référencées. Si les grands groupes font ponctuellement appel à des prestataires de recrutement extérieur, les petites entreprises, dont le pouvoir d’attraction est moins fort et les moyens de communication limités, sont contraintes par le marché du travail de faire de plus en plus appel aux services de ces spécialistes. C’est bien là la preuve que le recrutement aujourd’hui ne s’improvise pas mais doit être confié à des experts. B- Des pratiques de recrutement

évolué ?et quelles sont ces domaines ? Aujourd'hui, seule l'activité humaine est réellement créatrice de valeur. Ce qui différencie l'entreprise performante de l'entreprise non performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la limite, tout le reste peut s'acheter, s'apprendre ou même se copier. Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc des implications sur la vie de l'entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont donc très importants et la fonction se situe

ces deux univers fascine quelques-uns et suscite chez d’autres une véritable répulsion. Entre ces deux extrêmes, il y a, heureusement, place pour une attitude raisonnable bâtie sur la Connaissance des apports de l’informatique et sur celle de ses limites. En tant qu’elle est gestion, la GRH ne peut ignorer les apports d’un traitement automatisé des informations1. Si tous s’accordent à dire que l’informatique n’est qu’un moyen, il est clair que ce moyen a pris une place de premier plan dans les organisations

sur cette formation et a longuement insisté sur les principes de sécurité et de déontologie. Ensuite, il y a la formation dite « d’insertion » qui est destinée aux nouveaux salariés, dont le but est de présenter l’entreprise, l’organisation, les avantages et pour les jeunes diplômés, cette dernière permet de compléter la formation universitaire… Durant ses trois jours de formation, un bilan de compétences est réalisé. Enfin, le groupe propose des formations ciblées par métier, sous métier en fonction

ses objectifs ? p.25 2. Qu’est ce que le DIF ? p.26 3. Obligations et rôles des différents acteurs de la formation p.27 4. Le suivi de la formation p.30 5. Benchmark p.33 Partie 3 - Les axes d’amélioration p.36 1. Lien entre GPEC et formation : fiches de poste p.36 2. Evaluation de la formation p.40 3. Redéfinir un processus de formation p.44 4. Mise en place d’un SI de formation p.48 Conclusion p. 53 Sources p. 55 Annexes p. 56 Introduction Le

intitulée « gestion prévisionnelle du personnel, des effectifs, des emplois ou des compétences », voire associer plusieurs de ces vocables (l’expression la plus courante aujourd’hui est celle de « gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », ou GPEC). Face à la profusion des vocables et des formes de la gestion prévisionnelle, Louis MALLET [1991] a proposé d’adopter le terme générique « gestion prévisionnelle des ressources humaines » : «La GPRH recouvre l’ensemble des démarches, procédures et