Avantages Marché Concurrentiel

définition et principes « Elaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être préservée et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe » Strategor. Les marchés évoluent constamment (révolution perpétuelle , il faut donc bouger constamment pour survivre (d’où un jargon militaire et biologique) Ex : Phagocyter : Iphone et Ipod vendus bien séparément : le risque était que les gens achètent l’IPhone qui fait

Caractérisez la compétence fondamentale de Gameloft Les compétences fondamentales permettent d’acquérir un avantage concurrentiel grâce à l’intégration des ressources et des compétences individuelles. G. Hamel et C. K. Prahalad définissent les compétences fondamentales de l’entreprise comme les aptitudes essentielles, techniques et organisationnelles qu’elle doit développer pour obtenir un avantage compétitif. Ce sont des compétences clés comme la technologie, le savoir faire ou encore la communication

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

en France et 90000 dans le monde, IKEA est une entreprise très importante dans son secteur. De plus, elle gère toutes les phases de création de ses produits de mobilier pour l’habitat, puisqu’elle les conçoit, les produits et les distribues. Sur ce marché, IKEA détenait d’ailleurs 12,2% des parts en 2006. Ses ressources sont les suivantes : Humaines : 6700 salariés en France et 90000 dans le reste du monde. Financières : Chiffre d’affaires de 1,5 milliards d’euros en France en 2006 et 12 milliards

Gérard Lécrivain – Managmarket.com Lycée Mariette – Académie de Lille Dossier 2 : Approches et modèles d’analyse stratégique . Introduction : Objectifs généraux des différentes approches .I. L’analyse concurrentielle de Porter : 1.1 Une analyse de l’externe : les forces concurrentielles 1.2 Une analyse de l’interne : la chaîne de valeur .II. Les matrices du Boston Consulting Group (BCG) .III. La matrice d’Arthur D. Little (ADL) .IV. La matrice de Mac Kinsey (McK) Gérard Lécrivain – Managmarket

interne Mode de développement naturel, la croissance interne correspond à l’émergence de capacités nouvelles au sein de l’entreprise. Elle résulte de la combinaison de moyens productifs, qu’ils soient préexistants dans l’entreprise ou achetés sur les marchés (du travail, des biens d’équipement ou de la technologie…) Généralement, La croissance interne consiste pour l'entreprise à s'appuyer principalement sur ses ressources et compétences propres pour assurer son développement I. Les motivations

Séance 1  Stratégie d’entreprise : fixe des objectifs en fonction de l’environnement et ressources disponibles dans l’entreprise puis à allouer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Démarche : Segmentation en DAS Analyse (PESTEL, PORTER,…) Avantage concurrentiel (cout / ≠) Choix de stratégie de développement (spécialisation, diversification, intégration verticale, externalisation) Choix du développement (croissance interne, externe, coopération) Definition

-cout 2. compétitive-prix 3. Compétitive-hors prix C. Les facteurs de la compétitivité de l’entreprise  : 1. Pour la compétitivité-prix. 2. Pour la compétitivité-hors prix. D .les avantages concurrentiels de l’entreprise E .les pôles de la compétitivité 1. Définition F. Chercher à être compétitif : 1. Exemple G. Conséquences. A. la définition : 1. la définition générale :

l’analyse concurrentielle A. L’analyse concurrentielle 1) Le métier. 2) Le domaine d’activité. 3) La segmentation stratégique. 4) Les facteurs clé de succès. B. La position concurrentielle 1) L’effet d’expérience. 2) Le cycle de vie d’un produit. 3) Le portefeuille d’activité. a. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)  b. Le modèle du McKinsey  c. Le modèle d’ADL C. Les forces concurrentielles 1) Les

des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis La décision stratégique repose sur deux piliers : L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) ; La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources