Avantages Marché Concurrentiel

cadre général du modèle Harvard); • La démarche standard de réalisation du diagnostic Interne / Externe; • Classification des outils du diagnostic stratégique; – – – – Swot et Swot 2; Analyse du modèle de PESTEL; BCG 1, BCG2 et BCG3; L’analyse concurrentielle: Les apports du modèle de porter (5+1) – Les apports de la méthodologie Mactor; – Analyse de la chaine de valeur (CV) – Intégration analyse interne et la chaine de valeur; – Analyse approfondie de la matrice McKinsey; – Analyse croisée des indicateurs

Avantage concurrentiel : avoir un avantage stratégique sur ses concurrents

 Objectif de la stratégie: Créer de la valeur. Chacun a sa propre vision de la valeur, elle peut être financière, sociale… Pour quelle partie prenante ? Ensemble des acteurs ou groupes d’acteurs ayant influence plus ou moins forte sur l’organisation et sa trajectoire de développement. Parties prenantes primaires: individus ou catégories d’individus ayant influence prédominante sur l’entreprise. Ex: actionnaires/chef

ÉVALUE-T-ON LE POUVOIR DE MARCHÉ? CONCLUSION INTRODUCTION On entend par avantage concurrentiel l’ensemble des caractéristiques ou attributs détenus par un produit et qui lui donne une certaine supériorité sur ses concurrents immédiats. Or cette notion n’est pas réservée exclusivement au produit et peut être attribuée à l’enveloppe, c’est-à-dire les services connexes (service après-vente, garantie, mise à niveau etc.). Nous pouvons distinguer l’avantage concurrentiel interne et externe

menaces sont des facteurs externes à l’entreprise. Exemples d’opportunités :  marché se développant tel que l'Internet ;  fusions, joint-ventures ou alliances stratégiques ;  entrée dans de nouveaux marchés offrant de meilleurs profits ;  nouveau marché international ;  marché délaissé par un concurrent inefficace. Exemples de menaces :  arrivée d’un ou de nouveau (x) concurrent (s) sur votre marché ;  guerres des prix avec la concurrence ;  concurrents ayant un produit ou

d’analyse stratégique * Maîtriser les options stratégiques possibles * Déterminer la stratégie à adopter Chapitre 1 Le marketing stratégique – présentation Chapitre 2 La conduite du diagnostic Chapitre 3 La détermination d’un avantage concurrentiel et les principales options stratégiques fondamentales Chapitre 1 : le marketing stratégique 1. Contribution du marketing à la stratégie d’entreprise La stratégie d’entreprise est née au lendemain de la seconde guerre mondiale et

* Marketing stratégique : dimension « analyse et planification » à moyen et long terme. On parle de démarche, c’est une méthodologie qui donne lieu à l’écoute du marché. On a donc une orientation marché et client (marketing relationnel) reporté opportunité pour orienter les choix de l’entreprise au couple « produit-marché » * Marketing opérationnel : dimension analyse et action à court et moyen terme. Objectif de PDM. S’appui sur l’outil de marketing mix (4C) pour atteindre le niveau

DU MACRO ENVIRONNEMENT 13 a. L’analyse PEST 14 b. L’analyse des Scenarii (Scénarios) 14 c. Les attentes des parties prenantes. 15 13. L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL 15 a. Le modèle des 5 forces 16 b. Le cycle de vie du secteur 17 14. L’ANALYSE DES CONCURRENTS ET DE LA DEMANDE 18 a. L’arène concurrentielle 18 b. Le profil des concurrents 19 c. Les groupes stratégiques 19 V. Le diagnostic interne 21 15. L’analyse de la Valeur Ajoutée 21 16. L’identification des compétences

les principaux. Enfin, à l’aide d’une analyse SWOT, les points clés du diagnostic stratégique seront résumés. La chaine de valeur : Ebay offre une certaine valeur à ses clients, ce qui lui permet de rester compétitif et d’obtenir un avantage concurrentiel. L’organisation se doit alors de comprendre et d’identifier les différentes étapes lui permettant de générer cette valeur. Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services, elles sont impliquées dans la création de valeur

générale ? 9 3. Un pari pour le chef d’entreprise 10 Séance II: Les politiques spécialisées 11 I. Les liens entre Politique et Stratégie 13 II. De l’analyse stratégique 14 1. La stratégie de groupe 14 2. La stratégie concurrentielle 14 3. Les menaces externes 15 III. Les stratégies de coût 17 1. Une différenciation significative 18 2. Une différenciation économiquement viable 18 3. Une différenciation défendable sur le long terme 18 IV. La

technologie ne procure pas par elle-même un avantage concurrentiel décisif, c’est la manière dont elle est exploitée qui permet à une entreprise d’en tirer pleinement profit et d’être plus compétitive que ses concurrents. Pour tenir compte de cette dimension globale l’accent est mis actuellement sur la gestion de l’innovation ou management de l’innovation car celle-ci intègre l’ensemble des éléments qui concourent à la construction d’un avantage concurrentiel durable. Bien évidemment la gestion de l’innovation