Barrière de potentiel

Formateur en Marketing et Communication 2.112 L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE Il est important d’engager une politique globale de fidélisation et de n’ignorer aucun type de clientèle. En revanche, il faut adapter les moyens engagés en fonction du potentiel de chaque segment. Il faut doser l’investissement en fonction des besoins identifiés. La banque ne doit pas s’investir au-delà des attentes du client. Ainsi, les attentes d’un client patrimonial et celles d’un étudiant ne sont pas les mêmes, en termes

géolocalisés) on se pose souvent la question de leur adoption par le grand public. Pour le mobile il existe encore deux types d’obstacles “primaires” à vérifier avant d’atteindre un marché de masse: barrière du “matériel”: le taux d’équipement est-il suffisant pour votre type de service? barrière “psychologique” et d’usage: les gens sont-ils prêts/habitués à utiliser un tel service? Prenons plusieurs exemples pour illustrer mon propos: Les applications du type jeux vidéo: Quels sont les

SOMMAIRE 1° Etude pays : Le Japon 1 I- Les conditions d’accessibilité 1 A. Les informations géographiques 1 B. Les données politiques 1 C. Les conditions économiques 2 D. Les indicateurs socio-culturels 2 II- Le potentiel du marché 2 A. La demande du marché 2 B. L’offre actuelle sur le marché 3 III – Les risques pays 3 A. Risques politiques 3 B. Risques commerciaux 3 C. Les autres risques 3 Introduction : Le japon, 3ème puissance mondial

présence d ’ un marché potentiel déterminé , l’entreprise peut le considérer comme homogène ou comme hétérogène . Elle peut aussi être amenée à mettre en œuvre une stratégie mercatique indifférenciée ou segmenter son marché et de décider de ne s’adresser qu’un segment (stratégie concentrée)ou à plusieurs segments mais avec des stratégies spécialisées . a) : Les Stratégies Indifférenciées. consistent à adapter une démarche globale destinée à tous les acheteurs potentiels qui se verrons proposer

entrants potentiels : Cela dépend des barrière à l’entrée : Barrière financières Barrière de ressources et compétences(brevets, ressources rares :matière premières) Barrière commerciales(accès au réseau de distribution, la réputation) De nombreux facteurs par rapport à l’intensité concurrentielle : Taux de croissance de l’activité (cycle de vie) L’équilibre des forces en présence (nbre et taille de concurrents) La différenciation entre les offres et les produits L’existence de barrière à la

l’outil des « 5+1 forces de Porter », parfaitement adapté à l’analyse de chaque métier de la filière de la communication événementielle. Le modèle d'analyse concurrentielle énoncé par Porter repose en effet sur 5+1 forces : la menace d'entrants potentiels, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs et bien évidemment l'intensité de la concurrence intra sectorielle ; la sixième force étant le macro-environnement, ou le

économiques qui enregistre la plus forte croissance en Europe depuis les 3 dernières années. Paradoxalement, la récession a pu contribuer à l'essor du commerce électronique, en attirant des consommateurs à la recherche des meilleurs prix, mais le potentiel encore non réalisé est énorme et bénéficierait à tous les secteurs économiques et les territoires de l’Union. A titre d’information, l’e-commerce génère 2,6 nouveaux emplois pour un détruit et contribue au désenclavement des zones isolées. Pourtant

prix, surenchère publicitaire) La menace liée aux nouveaux entrants o Si les barrières à l’entrée sont faibles (brevets qui protègent le marché, accès aux matières 1ère restreint, investissement lourds), le marché peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants • Arrivée d’un nouvel opérateur de tel mobile La menace liée aux produits de substitution o Un produit de substitution actuel ou potentiel induit une limite au prix donc au profit. Il faut en contrôler les prix et la technologie

formaliser le potentiel des portefeuilles d’activités de l’entreprise pour, en particulier effectuer les choix stratégiques et une allocation optimale des ressources :  Les matrices du Boston Consulting Group BCG : BCG1 : Le potentiel marché au regard de la maîtrise du facteur coût BCG2 : Le degré de différenciation de l’activité  La matrice d’Arthur D.Little ADL : Intégrer le cycle de vie de l’activité pour évaluer le potentiel stratégique  La matrice de Mac Kinsey McK : Evaluer le potentiel stratégique

Porter, cinq forces déterminent la structure concurrentielle d'une industrie de biens ou de services : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, la menace d'entrants potentiels sur le marché, l'intensité de la rivalité entre les concurrents. La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d'identifier les facteurs clés de succès, c'est-à-dire les éléments stratégiques qu'il convient de maîtriser