Cas Dell Démarche Strategique

publiques………………………………………………………………………………41 II.3) LES OBJECTIFS DU MARKETING DIRECT .......................................................................................... 44 A) Définitions……………………………………………………………………………………………44 B) Les objectifs stratégiques…………………………………………………………………………….45 C) Les objectifs terrain qui en découlent………………………………………………………………..46 II.4) LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION EN LIGNE....................................................................... 47 A) Stratégie Internet:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Pérenniser la croissance organique . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Fédérer l’équipe de direction autour d’une vision claire et partagée . . . . . . . . . . Refondre les processus de décision stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 41 II. La croissance organique : une approche académique . . . . . . . . 43 par Éléonore Mounoud, École Centrale Paris La croissance organique : une approche académique . . . . 45

le rôle de la réglementation et les politiques des collectivités locales et des gouvernements dans les choix logistiques opérés et enfin la logistique et le commerce électronique. On constate bien qu’on s’intéresse de plus en plus à la dimension stratégique et organisationnelle de la logistique. Ainsi les domaines les plus porteurs de changements pour le logisticien de l’avenir relève d’une dimension structurelle, dimension fonctionnelle, dimension environnementale et une dimension géographique.

Les 5 + 1 forces    Outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise. L’auteur, M. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel Ce schéma présente des similitudes avec d'autres outils (analyse PEST) bien qu’ il se concentre sur une seule DAS (Domaine d'Activité Stratégique) et non pas sur un seul produit . Ex. Les ordinateurs

conception du réseau stratégique...........................................................................92 1. LES DECISIONS STRATEGIQUES .............................................................................................................................................93 1.1. Importance des décisions stratégiques................................................................................................... 93 1.2. Caractéristiques des décisions stratégiques de la SC ............

NeilPryde Étude de cas Secteur de la planche à voile 1 Sommaire Degré de maturité du secteur Demande et produits Structure Capacité de l’organisation Culture d’entreprise Positionnement des groupes stratégiques Bibliographie 6 12 20 26 32 38 Réalisé par Maëva Baron, Ophélie B, Pierre-Éric H, Marianne J, Florian L & Sibylle S 2012 - L ’École de design Nantes Atlantique 44 1er point Degré de maturité du secteur 5 La planche à voile existe depuis le milieu des années

décision. Sa mission est d’atteindre les objectifs fixés tout en gardant l’intégrité de l’entreprise, les activités doivent également couvrir les intérêts à long terme des actionnaires. Le conseil d’administration réalise donc une planification stratégique pour la société. Cela se traduit par des politiques souples qui guident les pratiques de gouvernance dans chacun des points de vente. Ces pratiques évoluent régulièrement et sont réévalués suite à des changements dans l’environnement économique

comprendre 8 MBA leur positionnement actuel. Suite au développement des accréditations (Equis, AACSB, AMBA), ces institutions sont entrées dans une compétition internationale féroce. L’époque de l’opportunisme a fait place à une réflexion stratégique sophistiquée dont l’objectif, outre l’acquisition de ressources financières ou intellectuelles, est de se différencier pour être plus visible sur un marché encombré. La qualité de ces institutions se reflète dans les divers classements des journaux

Répartition par nationalité Evolution de l'effectif entre 2001 et 2004 Répartition par secteurs d'activité Répartition géographique Répartition par taille Analyse de la productivité LA FONCTION RH AUJOURD'HUI & PERSPECTIVES : Une fonction déclarée stratégique Les difficultés dans l'exercice de la fonction RH Les enjeux actuels et futurs de la fonction RH Les chantiers organisationnels de la fonction RH Les moyens de la fonction RH Le profil de la fonction RH 3 4 5 5 6 7 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 13

comprendre 8 MBA leur positionnement actuel. Suite au développement des accréditations (Equis, AACSB, AMBA), ces institutions sont entrées dans une compétition internationale féroce. L’époque de l’opportunisme a fait place à une réflexion stratégique sophistiquée dont l’objectif, outre l’acquisition de ressources financières ou intellectuelles, est de se différencier pour être plus visible sur un marché encombré. La qualité de ces institutions se reflète dans les divers classements des journaux