Cas Peugeot Management Commercial

Aimasso Romain Benfredj Jonas MANAGEMENT STRATEGIQUES – CAS RENAULT 1 Introduction Présentation (Données 2008) Fondé par les frères Louis, Marcel et Fernand Renault en 1899 3 marques commercialisées : Renault, Dacia, Renault-Samsung motor) Présence dans 118 pays avec 40% CA hors Europe (2008) CA 37 791 000 € Présente comme la 1ere marque d’utilitaire en Europe. Certifications ISO des sites de productions ; Clientèle satisfaite (études qualitatives) Travail dans l’intégration de ses fournisseurs

PLAN Partie 1 : Présentation du groupe PSA Peugeot Citroën 1- Fiche signalétique…………………………………………………………………………………………………………Page 5 2- Faits marquants 1er semestre 2011 et dates clés depuis la fusion (1976)…………………….Page 6 3- Analyse des DAS………………………………………………………………………………………………………….Page 7 4- Le bilan 2011 des véhicules Peugeot et Citroën……………………………………………………………Page 9 5- La stratégie pour 2012………………………………………………………………………………………………….Page 9 6- Les chiffres des constructeurs français…………………………………………………………………………Page

. . .1 4 ■ Dialogue social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 4 1 SOMMAIRE IV - LA NOUVELLE FAMILLE DE FOURGONS COMPACTS ET DE COMBIS ISSUS DE LA COOPÉRATION page 1 5 PSA PEUGEOT CITROËN - FIAT ■ Chiffres clés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5 ■ Le cahier des charges du fourgon compact : joindre l’agréable à l’utilitaire . . . . . . . . . . . . . .

Loi 13-89 du Commerce extérieur promulguée par le dahir n° 1-91-201 du 9 novembre 1992, déclare que lorsque les importations causent un préjudice à l’industrie nationale, l’Etat a le droit de mettre en place des mesures de sauvegarde. Ce qui est le cas étant donné que les chiffres officiels montrent que les importations ont augmenté de 120 % entre 2002 et 2004, passant de 5,71 millions de M2 à 12,6 Millions de M2. Le ministère du Commerce a envisagé donc en 2005, l’application d’une mesure de sauvegarde

Renault, Peugeot et Citroën de VUL « version VP » (ajout de deux portes latérales et d’une banquette arrière) depuis 2004, qui ont pris le relais des Fiat. Ce maintien des ventes ne s’est cependant pas fait sans impact sur les ventes de VUL montés localement, qui ont connu de ce fait une forte baisse en 2004 (-53%). Le secteur poursuit sa croissance en 2005, avec une progression des ventes de 24,5% sur les 7 premiers mois de l’année, les meilleurs résultats étant réalisés par Renault, Peugeot et Toyota

sa qualité de futur manager est amené au cours de son cursus universitaire à effectuer des études, des recherches ou des stages dans divers domaines afin de compléter sa formation théorique par un aspect pratique. Aussi, lors du cours de Management Stratégique, j’ai été amené à effectuer une étude sur les stratégies dans le secteur automobile. Pour cela, je ne peux m’empêcher de cerner d’abord la notion de « Stratégie » pour pouvoir entamer mon sujet, puis de vous présenter les grandes lignes

décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation

de management de projet pour tout le Groupe, destiné à être utilisé par plus de 3 000 utilisateurs dans le monde. Ce projet doit répondre aux objectifs d’améliorer la qualité du management des projets de développement produit, et de réduire les coûts de maintenance des différents systèmes existants. Pour arriver à ce résultat, il a fallu intégrer et harmoniser les fonctionnalités déjà existantes, et spécifier celles manquantes. J’ai donc intégré une équipe d’experts fonctionnels du management de

la compétition économique du XXIe siècle. Pour pouvoir assumer pleinement ce rôle, ils doivent disposer d’un management sans faille. L’acquisition des méthodes et outils permettant de présenter une gestion irréprochable est d’autant plus nécessaire que leurs entreprises évoluent dans un monde ouvert en concurrence directe avec les grandes sociétés disposant de puissants outils de management. Outre la vulnérabilité qu’entraînerait l’absence d’une bonne maîtrise de ces techniques au niveau de leur développement

................................... 6 H: L’organisation politique ........................................................................................................ 7 PARTIE II : PSA Peugeot Citroën .................................................................... 8 A: L’histoire de PSA Peugeot Citroën ...................................................................................... 9 B: Actionnaires ..............................................................................