Chaine De Valeur Porter

marchand de couleurs du siècle dernier téléporté dans un loft d’artiste. " Transposé au cœur d’un agréable appartement haussmanien revisité " lance Gérard Barrau, l’architecte qui a conçu l’espace pour cette chaîne d'objets d’intérieur et de bien-être, choisis par leur rareté ou leur valeur de " retour aux sources ". Intemporel, le décor de bois brut, aux formes simples, abrite une série de pièces découpées en espaces thématiques, du " bien vivre " (salon, espace cuisine) au " temps pour soi " (bain

moyenne du CA du secteur Industrie de la pêche 8 105 6 887 7 159 9 077 9 806 8 189 7 205 7 089 6 756 6 581 6 454 6 455 6 009 4 703 4 516 Pêche 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Evolution de la valeur ajoutée du secteur halieutique 2000-2007 (en MDh) % PIB national Avec une contribution, selon les années, de 2 à 3% au PIB national % PIB marchand 2,7% 2,9% 8.640 2,6% 8.176 2,0% 1,9% 2,2% 8.317 2,0% 8.241 1,9% 8.271

SOMMAIRE INTRODUCTION………………………………………………………………………………………… p2 I. Principales caractéristiques du secteur de l'hôtellerie de chaine en France……… p3 A) Modèle des 5 forces de Porter……………………………………………………………… 1. La menace de nouveaux entrants…………………………………………… 2. La pression exercée par des produits de remplacement……………… 3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs………………………………. 4. Le pouvoir de négociation des clients………………………………………. 5. L’intensité de la rivalité entre les concurrents existants…………….. p3

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

rentabilité de l’entreprise) et défendable à long terme face aux concurrents (d’où la nécessité d’innover). 5. Justifiez ces choix stratégiques faits par le dirigeant à partir des éléments du diagnostic externe et de l’analyse de la chaîne de valeur de Porter. - Les stratégies de spécialisation puis de différenciation choisies se justifient par les opportunités à saisir sur le marché du jouet compte tenu des ressources et des compétences de l’entreprise : les nouvelles attentes des acheteuses

interne, le diagnostic externe, la synthèse des deux, l'intégration des valeurs sociétales et enfin la formulation stratégique. On utilise notamment la matrice SWOT (Force/Faiblesse/ Opportunités/ Menaces) pour identifier les marges de manœuvre de l'entreprise. Pour l'analyse interne, on peut dresser une matrice de portefeuille (dont la matrice BCG pour se positionner sur un marché). Au niveau des DAS, on étudie la chaine de valeur de chaque DAS et les stratégies génériques. Pour l'analyse externe:

 Plan du rapport 1. Introduction & problématique 2. Analyse externe Analyse PESTEL 5(+1) forces Concurrents directs 3. Analyse interne Ressources rares et compétences fondamentales Analyse de la chaine de valeur 4. Stratégie actuelle de l’entreprise 5. Conclusion & recommandations stratégiques Introduction Darégal est une PME familiale crée en 1887 à Milly la Foret, ville réputée pour sa culture des herbes aromatiques et médicinales. L’arrière-grand-père de Luc Darbonne, PDG de l’entreprise

environnement concurrentiel et la prise en compte de ce dernier est devenu essentielle. Pour se développer, l'entreprise doit désormais surpasser ses concurrents et donc obtenir un avantage concurrentiel, qu'elle détient lorsqu'elle crée davantage de valeur économique que ses concurrents. Plus récemment, les entreprises ont perçu la nécessité de définir une stratégie qui prenne en compte les attentes de l'ensemble des acteurs de la vie de l'entreprise. Au-delà des propriétaires et des actionnaires

concentrés * Les coûts de transfert sont élevés * Le fournisseur a une image de marque particulièrement forte * L’intensité concurrentielle : * Son importance décourage l’implantation de concurrents directs * PORTER identifie 4 types d’industries : * Monopolistiques * Oligopolistiques : peu d’entreprise qui s’arrange pour limiter l’entrée de nouvelles entreprises * Hyper compétitives : les concurrents se font la guerre en permanence

VALLIER David ROUDIER [pic] ETUDE MARKETING [pic] Mr NIDAM 7 décembre 2006 SOMMAIRE I- Le marché. P 3 • Le marché du prêt-à-porter : P 4 - Dynamique du marché de l’habillement. - Chiffres et tendances. - Le paysage du marché du prêt-à-porter. • Le marché de la lingerie : P 6 - Historique. - Chiffres et tendances du marché. - Les canaux de distribution. - Un marché très concurrentiel