Chef De Rayon Culture Papeterie Carrefour

CREM, UMR CNRS 6211 et responsable du master recherche en marketing. ANDRÉ FADY est maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, responsable du parcours en alternance Management de la distribution du master Marketing (en relation avec le groupe Carrefour). GUY BASSET est maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, responsable du parcours en alternance Management des entreprises agro-alimentaires du master MAE. Ont également participé à cet ouvrage : SOPHIE RIEUNIER (maître de conférences à l’IAE

ouvrage 1. Ce diplôme a la particularité d’être organisé au sein d’une section d’apprentissage. Autrement dit, les étudiants ne sont pas seulement sélectionnés après leur maîtrise (ou équivalent) mais recrutés conjointement par les DRH du groupe Carrefour Hypermarchés France. Cet ouvrage est le fruit de la collaboration de collègues de l’université de Rennes 1 et, plus particulièrement, de l’Institut de gestion de Rennes (IGR-IAE), de la Faculté de Sciences économiques et de l’IUT de Saint-Malo, auxquels

À Kucha, les nomades des steppes du Nord échangent leurs ors, fourrures, peaux et chevaux contre des produits finis. La route méridionale, quant à elle, contourne par le Nord les monts Kunlun et rejoint Kashgar. À partir de Kashgar, véritable carrefour de l’Asie, divers itinéraires s’offrent à nouveau aux caravaniers. La voie septentrionale passe au Nord des monts Pamir pour aboutir à Samarkand ou traverse les monts Pamir pour aboutir à Bactres (Balkh), en Asie Centrale. La voie méridionale traverse

colle pas avec l’image élitiste du produit, risque d’échec, car un des plans d’action n’est pas en harmonie avec les autres. Cohérence des plans d’action avec le potentiel et la culture de l’entreprise Les plans d’action ne doivent pas marquer de rupture trop importante avec le potentiel, les pratiques et la culture de l’entreprise. Ainsi, le lancement d’un produit destiné à être distribué par l’intermédiaire de prescripteurs dont la force de vente ignore les habitudes et les motivations d’achat

colle pas avec l’image élitiste du produit, risque d’échec, car un des plans d’action n’est pas en harmonie avec les autres. Cohérence des plans d’action avec le potentiel et la culture de l’entreprise Les plans d’action ne doivent pas marquer de rupture trop importante avec le potentiel, les pratiques et la culture de l’entreprise. Ainsi, le lancement d’un produit destiné à être distribué par l’intermédiaire de prescripteurs dont la force de vente ignore les habitudes et les motivations d’achat

mercatique Présenter les principales conceptions de la mercatique : mercatique distribution, mercatique produit, mercatique management, mercatique relationnelle, etc. Décrire l‟intégration de la mercatique dans l‟organisation en termes de structure et de culture. Mettre en valeur la généralisation de la démarche à l‟ensemble des organisations. Présenter les évolutions spécifiques aux secteurs des services et de la distribution. l‟évolution de la mercatique I - La démarche mercatique 1- Définition de

effet de « vide ».). – L’implantation des rayons doit tenir compte du sens habituel de circulation du client. Celui-ci a tendance à se diriger vers la droite. ll faut donc y placer des produits à forte marge (électroménager, hifi-vidéo). À I'opposé, on implante des produits prévendus (boissons, huiles, conserves, etc.) plutôt au fond, afin d'allonger le parcours du client, l'amenant à parcourir l'ensemble de la surface de vente. Les zones « chaudes » (rayons à forte fréquentation) doivent être alternées

depuis plusieurs années, de miser en priorité : proximité, anticipation de l’évolution des habitudes d’achat et adaptation de notre offre aux pays à fort potentiel de croissance. La proximité avant tout Le sens de la proximité est inscrit dans la culture de notre Groupe. Il fait une partie de notre différence. En 2010, nous avons notamment procédé à l’ouverture de plus de 500 magasins, rénové nos enseignes et densifié notre réseau de points de vente dans les zones rurales. Partout, le Groupe s’est

croyant ainsi se l’approprier alors qu’en fait elles s’y dissolvent : Frigidaire, Klaxon, Cumulus, Caddie, Scotch, Kleenex sont ainsi devenus des noms génériques. À force d’être « Lesieur, l’huile d’arachide », où est la valeur ajoutée Lesieur ? Carrefour ou La logique de marque 39 Casino aussi peuvent promouvoir une huile d’arachide. La transformation de la catégorie selon la mission que la marque se donne passe par une prise de distance par rapport au produit. Concrètement, cela signifie

consommateurs mais de mettre en valeur les qualités réelles des produits et de proposer une aventure sensitive et émotionnelle aux clients. La perception de chacun est une autre limite à prendre en compte. En effet, en fonction de notre vécu ou de notre culture, un bruit, une odeur ou un goût n’évoqueront pas les mêmes impressions. Ils ne conduiront pas nécessairement à l’acte d’achat. Chaque individu est unique. L’offre ne peut donc pas être véritablement personnalisée. En revanche, la mise en œuvre d’un