Comment Auditer Un Hôtel

La documentation du système de management Comment maîtriser la gestion de la documentation ? 77 79 88 CHAPITRE 5 93 ■ Les achats : fournisseurs et produits achetés Décrire les objets à acheter Rechercher des fournisseurs Identifier le fournisseur et les produits achetés Contrôler les produits et les services fournis Mesurer la performance d’achat pour l’améliorer Cas particulier de la sous-traitance 94 98 102 104 106 108 CHAPITRE 6 109 ■ Audits et compétences des auditeurs La préparation

documentaire adopter ? La documentation du système de management Comment maîtriser la gestion de la documentation ? CHAPITRE 5 ■ Les achats : fournisseurs et produits achetés Décrire les objets à acheter Rechercher des fournisseurs Identifier le fournisseur et les produits achetés Contrôler les produits et les services fournis Mesurer la performance d’achat pour l’améliorer Cas particulier de la sous-traitance CHAPITRE 6 ■ Audits et compétences des auditeurs La préparation de l’audit Le

même modélisé. La conduite du changement est vue aujourd’hui comme le déroulement d’un processus qui garantit le changement. En général, ce processus est conduit par une équipe de projet». Néanmoins, le problème qui se pose avec acuité est comment réussir le changement ? «Le problème, ce ne sont pas ces modèles qui relèvent pour la plupart du bon sens et qui sont inspirés par l’expérience qu’ont engrangée les auteurs. Le problème, c’est que beaucoup de chefs de projet cherchent à mettre

beaucoup gagné en autonomie. Une fois ma préparation terminée, il a fallu que je cible les professionnels à prospecter. J'ai décidé de me focaliser sur: – Les grandes surfaces (Super U) – Les agencements de bureaux – Les hôtels – Les établissements scolaires privés Avant de contacter les entreprises, j'ai jugé plus pratique de me créer un listing via Excel contenant les coordonnées des prospects à appeler. Au fur et à mesure de ma prospection je mettais à jour

NDIA 1 terminal cargo de 750 000 tonnes par an 1 hangar pour A340 • PHASE 2 16 passerelles supplémentaires Ajout de 219 000 m² Monorail de déplacement de passagers 1 hôtel de luxe de plus de 100 chambres • PHASE 3 Echéance : 2015 3,94 milliards d’euros Extension de la surface totale à 416 000 M² Infrastructures supplémentaires de service et de maintenance DICTIONNAIRE

Partie III METHODOLOGIE DE DIAGNOSTIC D’ENTREPRISE ET D’EVALUATION DES PERFORMANCES 1. Un diagnostic, pourquoi ? 2. Un diagnostic, comment ? 1. UN DIAGNOSTIC, POURQUOI ? Avant d’essayer de répondre à cette question, il est souhaitable de clarifier la notion de diagnostic 1. QU’EST-CE QU’UN DIAGNOSTIC ? D’origine grecque, le mot signifie « apte à discerner » ; utilisé dans le domaine médical, il consiste à déterminer la nature d’une maladie. Observation des symptômes, analyse

Tableau n°6 : Planning de travail 32 Tableau n°7 : Modèle tableau de bord 72 Figure n°1 : Organigramme du siège 10 Figure n°2 : Modèle structure du contrôle de gestion 66 Figure n°3 : Modèle structure du service Audit 79 Souvent subie et vécue comme source de risque, la fiscalité a été pendant de nombreuses années considérée comme une dimension complexe et coûteuse. Peu à peu, la perception de la fiscalité a évolué. Elle a évolué dans le sens d'une attention

mondiale de services, et plus de 70% dans certains pays en voie de développement. Cependant, cette croissance s’accompagne souvent de modes de consommation non durables mettant en péril les écosystèmes et les ressources naturelles. Ainsi, pour les hôtels, qui sont au cœur de l’industrie du tourisme, il existe un besoin de devenir plus respectueux de l’environnement. Les clients d’hôtels sont davantage conscients des problèmes environnementaux et commencent à considérer l’environnement dans le choix

par des enquêtes réalisées en France qui révèlent les attentes des managers adressées à la fonction GRH comme agent de changement ayant une forte contribution à la performance globale de l’organisation. (Peretti, 1999) La question reste de savoir comment les entreprises réagissent à ces dispositifs. On peut imaginer un éventail de réponses possibles allant de l’intégration des changements à la stratégie ressources humaines, à l’attitude opportuniste qui cherche plutôt à contourner les règles en

l’enregistrement des réservations, l’ouverture ou la fermeture de différentes classes, le traitement des données en temps réel, la construction d’une décision d’arbitrage ainsi que la diffusion des informations aux operateurs en place dans les escales et les hôtels. III. Implications managériales du YIELD Management : III. Les implications managériales du YIELD Management s’expliquent par les changements organisationnels induits par la professionnalisation de ses structures, par son extension à d’autres