Compétences Hamel Et Prahalad

se projeter et à innover. | |Elle suppose également la mise en oeuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. | |Le processus entrepreneurial indique la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre pour réussir son entreprise. | |

| | | |Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences | | |distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. | | |L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des

ayant des compétences distinctives ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. L'objectif recherché est d'arriver à la meilleure allocation des ressources pour satisfaire les actionnaires : en optimisant la rentabilité des capitaux investissement, les dirigeants : en augmentant leur pouvoir (cf : théorie de l'agence). Note: Guth a travaillé aussi sur la notion de compétences distinctive (Thème 2.2. Établir un diagnostic stratégique) : la véritable source d’une firme est sa compétence distinctive

oeuvre ?La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en oeuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. Le processus entrepreneurial indique la diversité des compétences qu’un entrepreneur doit mettre en œuvre pour réussir son entreprise.1.1.2. La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de

externe et interne de l’entreprise. L’analyse FFOM (SWOT) résume les conclusions de ces deux diagnostics. Cette analyse va permettre à l’entreprise de définir les facteurs clés de succès qu’elle doit maîtriser pour survivre puis de déterminer ses compétences distinctives qui lui permettront de se démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel. I) A) Le diagnostic externe Il consiste à analyser l’environnement de l’entreprise. La notion d’environnement 1) Définition ’environnement

|Contrôle des résultats | | |Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l'entreprise ayant des compétences distinctives | | |ainsi que sur le mode de développement de celle-ci. | | |L'objectif recherché est d'arriver

être soumis aux mêmes contraintes extérieures et caractérisé par : - Un même marché (clairement identifié). - Une même clientèle (professionnelle ou grand public). - Une même intensité concurrentielle. - Un réseau de distribution spécifique. - Une compétence et un savoir-faire distinctifs. - Une même technologie.LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 EXEMPLE DAS CONSTRUCTION TELECOMS MEDIA ENERGIE TRANSPORTLE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE © THIERRY DER-PARSEGHIAN 2022 MODÈLE SIMPLIFIÉ DE

d‘innover. Steiner affirme qu‘elle est rigide en ce qu‘elle impose la stabilité. Selon Hamel et Prahalad, le processus restreint la souplesse et la capacité d‘adaptation des entreprises dans un monde en perpétuel changement. Dans les années 1980, la société familiale Girard a dû faire face aux nouvelles exigences du marché, qui ont progressivement transformé le métier de transporteur. Faisant des compétences de ses employés une priorité, l‘organisation a su se hisser au rang de leader européen de

des faiblesses de l’entreprise. 2/5 14 – Il existe 3 compétences : – des compétences d’ordre général : elles portent sur la capacité à gérer les processus de finalisation, d’organisation, d’animation des hommes, de contrôle et d’information. Il s’agit en fait de compétences managériales générales ; – des compétences spécifiques aux fonctions (ex. : recherche-développement, production) et métiers de l’entreprise ; – des compétences transversales : elles permettent à l’entreprise de gérer au

stratégie   Le diagnostique stratégique   Les options stratégiques •  concurrentielle   Les politiques relationnelles, leur dynamique   La veille, la prospective, l’intelligence économique •  Technologique   Les ressources et compétences   L’innovation 2 Veille concurrentielle M2 EMI / ESAM- IAE Lille © Jérôme Ibert Les différentes étapes  de la veille stratégique Veille stratégique Technologique Concurrentielle Commerciale Globale PME PMI Grandes Entreprises