Compétences Hamel Et Prahalad

rations, chacune de celles-ci contribuant à la valeur du produit ou du service que l’entreprise commercialise, d’où le terme chaîne de valeur. c) Une entreprise obtient un avantage concurrentiel par une meilleure effica- cité ou des compétences supérieures dans certains maillons particuliers de sa chaîne de valeur, ou encore par une meilleure architecture de l’ensemble. Plus les maillons concernés sont nombreux et plus les sources d’avan- tage sont complexes

rappelons-nous, par exemple, la notion des stratégies génériques, la matrice d’analyse croissance/part de marché et la courbe d’expérience (créées par le Boston Consulting Group). Malgré ses limites dans le domaine général de la stratégie (Calori, 1998; Hamel et Prahalad, ________________________________ Copyright © 2003 – HEC Montréal. -2- Stratégie de PME : de la perspective traditionnelle aux approches descriptives axées sur le processus _____________________________________________________________________________________

dépenses d’investissement immatériel mais d’une grande force dans le domaine de l’organisation et de la mise en cohérence des facteurs). Prenant conscience du rôle croissant des ressources immatérielles et des stocks et flux de connaissances et de compétences comme ressources principales, Martory et Pierrat (1996) nous expliquent que la chaîne de valeur virtuelle a pour objet le management du capital intellectuel, ce dernier ayant pour origine le capital humain et pour finalité la production de produits

PERFORMANCE ET COMPETENCES : LES LIMITES DE L’ANALYSE DE L’OUTSOURCING PAR LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION Mots-clés : outsourcing, théorie des coûts de transaction, théorie de la ressource 1 PERFORMANCE ET COMPETENCES : LES LIMITES DE L’ANALYSE DE L’OUTSOURCING PAR LA THEORIE DES COUTS DE TRANSACTION Introduction L’outsourcing (ou externalisation) peut être défini comme le fait de confier à un prestataire extérieur une activité réalisée en interne. Le phénomène n’est pas nouveau

déremboursements de médicaments ne favorisent pas l’entrée d’autres entreprises. Les volumes de ventes risquent en effet d’être limités tout comme le chiffre d’affaires de nouvelles entreprises. 3) Réalisez le diagnostic de l’ensemble des ressources et compétences de Boitier Pharma Deux catégories de ressources sont étudiées : tangibles et intangibles. Cette analyse des ressources permet de déterminer les forces et les faiblesses de l’entreprise. Les ressources tangibles : ce sont les actifs observables

moral, l'équité, la stabilité du personnel, l'initiative, l'union du personnel (esprit d'entreprise). M. WEBER C'est l'inventeur de l'Organisation bureaucratique'. C'est une organisation désincarnée de son (1864-1920) aspect humain, basée sur la compétence, la rigueur, la précision et, bien sur, une stricte hiérarchie. Ce modèle, selon Weber, est à la fois le plus efficace et le plus égalitaire : chacun est traité de la même manière Les limites de l'école classique se trouvent dans ses principes mêmes

Chandler, 1962) Harvard Business School (Learned, Christensen, Andrews et Cuth, 1965) 1. L’école de la conception Evaluation externe Evaluation interne Menaces et opportunité s dans l’environnement Forces et faiblesses de l’organisation Compétences distinctives Création des stratégies Facteurs clés de succès Evaluation et choix des stratégies Mise en œuvre des stratégies 1. L’école de la conception Principes de base 1. L’élaboration de la stratégie se fait selon un processus

BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise

le safari-photo, réduisant l'animal à quelques clichés. Les managers ont donc été amenés à utiliser tour à tour les merveilles des différentes écoles de stratégie tels que la « planification stratégique », « l’avantage concurrentiel » ou les « compétences clés »…. Malheureusement, la compréhension de la stratégie ne peut fonctionner que s'ils appréhendent l'animal tout entier, en tant que processus de conception, formel, analytique, visionnaire, mental, émergent, négociant, collectif, de réaction

du groupe. Ce volet collectif permettrait de faire face aux besoins de l’entreprise en emplois et en compétences. Il apparaît également nécessaire d’ajouter un volet individuel afin de prendre en compte les attentes de chacun des salariés : - entretiens d’évaluation ; - plans de carrière ; - gratifications, … 8. Commentez l’idée selon laquelle la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un support de l’action stratégique. La réussite d’une stratégie est largement déterminée par la