Concurrent Haagen Dazs

de chances de succès. Ces segments stratégiques sont les domaines d’activité stratégique. La démarche consiste à éliminer tous les segments stratégiques à risque pour l’entreprise et à l’aider à définir les clients, les besoins à satisfaire, les concurrents les plus directs, les capacités financières et humaines ainsi que technologiques pour réussir. La démarche est la suivante : Identification du métier Définition des segments stratégiques Mise au point d’une stratégie adaptée à chaque

de plus de 6% pour Nestlé USA et les produits pour animaux de compagnie en Amérique du Nord et au Canada; performances solides dans toutes les catégories de produits Glaces: croissance organique à deux chiffres; bons résultats pour Dreyer’s et Häagen Dazs Croissance organique: plus de 10% au Mexique, plus de 5% au Brésil Zone Asie, Océanie et Afrique Croissance organique de 6,6%, solide sur les marchés émergents Déflation persistante au Japon mais croissance interne réelle positive; bonnes performances

Implications : * Intensification de la concurrence * Perte de parts de marché * Risque de disparaître du secteur L’intensité concurrentielle du secteur Concurrence forte si : * Les quatre autres forces sont importantes * Concurrents nombreux et de même taille * Secteur en phase de maturité (faible croissance des ventes) * Produits peu différenciés * Coûts de transferts faibles * Parts de marchés réparties de façon sensiblement égale Implications : * Intensification

avec les clients. Exemple : la FNAC avec son magasin CONTACT ou encore France Loisir (n°1 mondial) Conclusion : ces compétences clés, synonyme d’avantages compétitifs durables nécessitent un travail permanent de veille concurrentielle car les concurrents sont à même de repérer et copier ces compétences, ce qui annulerait ce différentiel compétitif. Exemple : les compétences clé Wal-Mart. II/ Le choix des domaines d’activité L’histoire des groupes de distribution est parsemée de mouvements

qualité et de rentabilité. Les discounters ont des présentations parfois plus rudimentaires et se concentrent surtout sur les produits à forte rotation. o Les magasins d'usine : Prix très bas (parfois -50 % par rapport au produit équivalent chez un concurrent !), hors séries, second choix, invendus dégriffés. Pas de reprise ou d'échange, paiement cash. o Les hard discounters : + 600 m2 en moyenne, vendent au prix le plus bas avec des marges d'exploitation «extra-faibles». La forte croissance de ces

être performante. - Quelles sont les attentes des clients (tant au niveau des fonctionnalités du produit ou du service, de la qualité que du prix) ? Est ce que l’entreprise (le produit ou le service) répond à ces attentes ? - Que proposent les concurrents ? Quelles sont leur part de marché, leur structure de coûts, leur rentabilité ? Exemple : - la communication pour le lancement des nouveaux numéros de renseignements - la rapidité de livraison pour la vente par correspondance - le nombre de

associations caritatives du réseau. Analyse financière Nestlé est le premier groupe de produits alimentaires de grande consommation avec un chiffre d’affaires de 50 192.4 millions d’euros et un bénéfice de 3 959.2 d’euros en 2001. Ses concurrents mondiaux sont Unilever, ConAgra, Sara Lee et Danone. La situation des différents acteurs du marché est la suivante : |  |  |CA |Variation |Bénéfice |Variation |Part du bénéfice

volume +4%). Parts de marché de Rolland et de ses principaux concurrents Source : Graphique obtenu lors de l’entretien Sur ce graphique nous pouvons remarquer qu’Unilever détient 29,2% de parts de marché soit la plus importante, arrive en ex-æquo les MDD dont Rolland qui détient 15,1% de parts de marché soit plus de la moitié. Nestlé occupe une place honorable avec 19,4%, suivi des autres marques telles que Mars, Haagen Dazs … Son métier Aujourd’hui, l’entreprise Rolland a pour métier

gamme extra large de recettes exclusives et toujours plus de nouveautés. Viennoiseries, poêlées familiales, verrines apéritives... Dans les bacs du distributeur, 1200 références se serrent les coudes. Toutes sous logo PICARD, à quelques produits HAAGEN-DAZS ou CHARAL près. Et pourtant, la chaîne ne fabrique rien. Pour alimenter ses congélateurs, elle fait appel à 200 sous-traitants. Des partenaires triés sur le volet que PICARD va chercher le plus souvent en France (65%), mais aussi en Thaïlande pour

un avantage concurrentiel durable. Il propose différentes façons dont une entreprise peut détenir un avantage concurrentiel sur son marché. Selon Porter, un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut être copié ou substitué par l'action des concurrents et si l'évolution de l'environnement économique ne le rend pas obsolète. Nous allons voir dans un premier temps l’analyse concurrentielle, puis dans un second temps nous verrons les trois stratégies génériques puis pour finir nous verrons les