Concurrents Indirects Monoprix

fournisseurs. Exemple : Le Groupement des Mousquetaires qui détient notamment l’enseigne Intermarché a progressivement opté pour une stratégie d’intégration. Les produits conçus en interne représentent 35 % des ventes (moyenne supérieure à ses concurrents) et permettent de limiter les situations de quasi-monopole, comme sur le marché de l’eau avec ses eaux minérales de Luchon et d’Aixles-Bains. 2. Les deux niveaux de la stratÉgie Les décisions stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise

marchés Les différents types de marchés sont les suivants : Marché Générique Complémentaires Marché principal Part de marché de l’entreprise X Marché support Substituts Parts de marché des concurrents 11 - - 1.1.2.3. le marché principal concerne l’ensemble des produits semblables et directement concurrents le marché générique concerne tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal. le marché support concerne l’ensemble des produits dont la présence est nécessaire

quelques vendeurs de grandes tailles. Se démarquent en effet, les Marques de Distributeurs (MDD), et les grandes marques nationales ou internationales, ainsi que de petites marques à l’échelle régionale. On parlera ici d’un oligopole d’entente car les concurrents pratiquent en majorité une stratégie d’alignement des prix. Il s’agit donc d’un marché moyennement concentré mais sur lequel l’intensité concurrentielle est élevée. 1-1.2 Taille du marché : Il s’agit du premier segment de l’épicerie sucrée.

un fleuriste et un marchand de fleurs, il y a design et production d’images. Pour bâtir une stratégie d’image, il s’agit ici d’analyser, sous la forme d’un screening assez complet, les performances des marques actuelles de l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence,

fleuriste et un marchand de fleurs, il y a design et production d’images. Pour bâtir une stratégie d’image, il s’agit ici d’analyser, sous la forme d’un screening assez complet, les performances des marques actuelles de l’entreprise et de leurs concurrents. L’analyse est conduite sur plusieurs registres et avec des compétences et des outils divers. On peut presque systématiquement utiliser ici une analyse SWOT classique : quels sont les points de force et de faiblesse vis-à-vis de la concurrence

9 7 A D E T E M Un client ayant investi dans une relation d’appren- tissage avec un fournisseur va se heurter à une bar- rière psychologique et pratique lorsqu’il envisagera de s’adresser à un concurrent. Cette barrière peut être due aux coûts de recherche, frais de résiliation de contrats, coûts d’incompatibilité de systèmes techniques, perte de récompenses liées au program- me de fidélisation ou, tout simplement, à la nécessi- té de

Analyse Externe 14 1 Analyse du macro-environnement 14 1.1 Le marché de la restauration Rapide et Equilibre 14 1.2 Analyse PESTEL 19 2 Analyse du Micro-Environnement 20 2.1 Etude de marché sur la zone de chalandise 20 2.2 Les concurrents 33 2.3 L’approvisionnement 36 2.4 Analyse sectorielle de PORTER 39 3ème Partie : Analyse Interne 41 1 La définition de l’offre 41 1.1 « Packaging » de l’offre de service 42 1.2 Innovation de notre offre 42 1.3 Processus du

travers le e-commerce. Bien que la distribution alimentaire ne soit pas précurseur dans le e-commerce, on voit les grands distributeurs prendre en considération ce type de canal de vente. C’est ainsi qu’en 2008, d’une part certains distributeurs comme Monoprix, Leclerc et Super U ouvrent leur site de vente d’alimentation. Et d’autre part, les distributeurs historiquement installer sur le cybermarché comme Auchandirect, Coursengo (Franprix), Houra (groupe cora) et Ooshop (Carrefour) développe et repense

collecte et une redistribution internationale des capitaux entre filiales (point n° 3) et par une active politique de recherche à laquelle est consacrée une part importante du chiffre d’affaires pour maintenir une avance technique par rapport aux concurrents (point n° 4). Document 4 Les innovations technologiques (en matière de matériaux, de procédé, de produit) réalisées à l’extérieur d’une entreprise constituent une menace si cette dernière ne sait pas les prendre en compte et les intégrer à sa stratégie

Le taux de marge commerciale est alors le ratio de la marge commerciale totale par le chiffre d’affaire. 17 huit points en dessous de celui du petit commerce. Elle présentait en outre l’avantage de dissuader un temps l’installation d’un concurrent et surtout de conquérir les consommateurs au détriment du petit commerce, puis de les éduquer à une habitude de consommation en grande surface. Si le petit commerce a cependant pu subsister dans les zones fermées au grand commerce alimentaire (c’est