Conduite Du Changement Externalisation

environnement est défavorable on peut distinguer des contraintes. La stratégie de l’entreprise est de saisir les opportunités et d’éviter des menaces, le but étant de transformer les menaces en opportunité. Quelque exemple d’opportunités ou menaces : changement concurrentiel ou économique, évolution du marché et de la société, transformation politique ou règlementaire. Outil d’aide au diagnostic externe : * Veille stratégique : recherche de l’info, surveillance, et en étant à l’écoute au niveau technologique

T r i b u n e Maîtriser la conduite du changement des programmes de transformation Supply Chain permet d’accélérer le passage de l’ambition à l’action tout en assurant la pérennisation des nouveaux modes de fonctionnement. Conduire efficacement un programme de transformation Supply Chain P Fabrice Corbière Directeur Associé Supply Chain Transformation, Capgemini Consulting fabrice.corbiere@capgemini.com 94 our faire face à un environnement toujours plus mouvant, l’entreprise doit sans

parfaitement identifié, qui consiste par exemple à gérer des contrats, piloter l’activité, ... Le système d’information évolue en permanence afin de suivre l’évolution du contexte économique, mais également les évolutions réglementaires. Tout ceci conduit les établissements financiers à être vigilent et à maîtriser les risques et la sécurité de leurs systèmes d’information. Dans un premier temps, nous allons nous concentrer sur l’impact de l’évolution du contexte économique sur le système d’information

organisationnelle de cet univers n’est rien d’autre que l’ensemble des mécanismes empiriques par lesquels il est stabilisé et qui permettent de construire la coopération et la coordination indispensable entre les initiatives, les actions et les conduites des différents participants. Il insiste sur le caractère diffue de ce phénomène, « processus de structuration et de restructuration des contextes d’action dans lesquels se déploie l’action collective des hommes. Le phénomène organisation apparait

justifier) : | |stratégies de domaine |Spécialisation ou diversification | | |Intégration ou externalisation | | |domination par les coûts, diversification, focalisation.. | |chapitre 1.10 : les modalités de

eux-mêmes la diversification de leur portefeuille. Dès lors, la nécessité d'optimiser l'allocation des ressources en les recentrant sur les véritables métiers de l'entreprise a conduit plusieurs d'entre elles à confier un certain nombre de leurs activités à des fournisseurs extérieurs ; autrement dit, elles pratiquent l´externalisation. Dans cette perspective, on peut voir le cas de grandes et moyennes entreprises qui ont externalisé leur activité auprès d'un prestataire, réduisant ainsi leur budget. Dans

ceux qui décident et ceux qui exécutent. • Doit conduire à de meilleures décisions, plus rapides, avec pour conséquence une plus grande implication et davantage de polyvalence des personnels pour une plus grande satisfaction des clients. • Conduit les entreprises à réduire les niveaux hiérarchiques et à faire descendre l’autorité vers un personnel non cadre auquel il est nécessaire de donner les moyens de résoudre des problèmes et de prendre des décisions. 2) Organisation par projet

contraignante). Le contrat à durée indéterminée (CDI) était la norme. La croissance du chômage et le renouveau des idées libérales matérialisé par Ronald Reagan aux États-Unis entre 1980 et 1988 et Margaret Thatcher au Royaume-Uni entre 1979 et 1990 ont conduit à remettre en cause ce mode de gestion de la main d'œuvre : il s'agit de donner aux entreprises un meilleur équilibre offre-demande de travail et donc une baisse du chômage. Aux États-Unis et au Royaume-Uni, les taux de chômage sont généralement

des abréviations (veuilez me contacter si vous avez du mal avec les abréviations ^^). I. Des transformations dans le travail et l’emploi qui résultent d’une stratégie défensive, d’adaptation des entreprises à leurs dysfonctionnements et aux changements dans leur environnement. A. Le résultat d’une stratégie défensive, d’adaptation aux dysfonctionnements internes des entreprises 1. Les NFOT ont transformé le W en développant le W en équipes autonomes et la polyvalence multifonctionnelle des salariés

(2000), Sanchez & Heene (2005) Capacités dynamiques Utilisation des théories évolutionnistes Sont placées au cœur de l’analyse des capacités spécifiques de la firme : celles d’intégrer, construire et reconfigurer les compétences pour répondre aux changements rapides de l’environnement Références fondamentales : Nelson, Winter (1982) Définition des concepts Teece, Pisano, Schuen (1997), Eisenhardt & Martin (2000) Théorie de la connaissance La ressource la plus précieuse de la firme est la connaissance