Conflit Actionnaires Manager

n°75- Hors-série • Date de parution : 1er trimestre 2008 Idée générale ou thèse de l’auteur : A travers cet ouvrage, D.Plihon a voulu mettre l’accent sur deux points essentiels : Dans un premier temps il se consacre au rôle des actionnaires et leur évolution dans le temps ainsi que l’évolution du capital financier et sa « crise ». Et dans un second temps il relate et met en avant les inégalités entre les différentes personnes composant les entreprises (inégalités des revenus...).

améliorant la performance économique de son organisation ?  Quelle est la place du manager dans le déclenchement et la gestion des conflits ?  Quels conseils donneriez-vous au manager X pour que l’innovation continue à être une source d’avantage concurrentiel pour l’entreprise ?  La firme X a-t-elle intérêt à internaliser toutes activités de fonction support ou avoir recours au marché ?  Par quels moyens le manager de l’entreprise X peut-il organiser le service et s’adapter à l’arrivé du nouvel

(contrats publics et privés) o Gestion des alliances ou des relations (partenariats, filiales, ententes)  Gestion des situations o Gestion au quotidien ou normale o Gestion des crises o Gestion des situations de risques et d’incertitudes o Gestion des conflits o Gestion des aléas (imprévisible) o Gestion des contraintes B- Relation entre Droit et Gestion Objectif de la gestion : Optimisation des ressources de façon à réduire les coûts et à maximiser les intérêts des parties prenantes. Objectif du Droit

développer cette machine. De là est né le premier shareholding de l’histoire. Avec le capitalisme économique et les sociétés anonymes par actions lui donnant un cadre juridique, il s’est fortement développé à travers le monde. De nos jours, les actionnaires sont nécessaires aux entreprises que ce soit pour leur création ou bien pour leur développement. Ce postulat est accepté par la majorité des initiés. On peut expliquer cette dépendance par le simple fait qui est qu’ils sont les premiers pourvoyeurs

un caractère d’entrepreneur, mais il faut du caractère pour l’être », Peter Drucker. On peut relever chez Jean-Marc Barbier les qualités nécessaires à la création d’entreprise. • Esprit volontaire, dynamisme   : il a d’abord fait ses preuves comme manager chez un «   grand   » du prêt-à-porter en atteignant très rapidement un poste à responsabilités. • Capacité à prendre des risques : il démissionne de son poste de cadre et engage son patrmoine personnel (argent). • Capacité à innover     : il créé

démarche qui vise à bien éclairer ce processus du management en relation avec l'activité stratégique de la société. Cependant, il est nécessaire de se focaliser sur trois principaux, a savoir : Axe1 : manager une équipe ; team building, coaching, conduit de changement et gestion des conflits. Axe2 : organiser et diriger une organisation ; leadership, gouvernement de l’entreprise, la culture organisationnelle, action social, et l’audit social. Axe3 : l’efficacité du management stratégique

actions correctrices). Chapitre 2 : La logique du manager I) Son profil Ses qualit饌 doivent compl饌er celles de l'entrepreneur. Il doit avoir : - le sens de l'organisation. - 饌re capable de hi饌archiser les priorit饌. - doit avoir le sens de l'analyse et de recul. - doit poss饌er une bonne gestion du stress et des 饌otions. - de l'anticipation, pr饌enir les difficult饌, un sens de la r饌ction, de l'animation d'饌uipe. - il doit savoir sanctionner. Le manager est un gestionnaire avant tout, il ne prend pas

Contexte concurrentiel: flexibilité, adaptation rapide au marché. Avec la crise les entreprises doivent faire preuve de souplesse pour s'adapter aux évolutions de la demande. La petite taille est un atout, elle met à l'abri des fortes ↑ de salaires, des conflits sociaux médiatiques. Les marchés sont de + en + segmentés ce qui crée des créneaux. La grande firme peut ↓ ses couts fixes salariaux en les donnant à des sous-traitants. Selon WILLIAMSON: les capacités d'organisation obéissent elles aussi aux rendements

entreprises. Notre hypothèse centrale est qu’il existe un lien étroit entre les règles juridiques qui encadrent ces acteurs aux États-Unis, d’une part, et les principes de gouvernance imposés par ces mêmes acteurs aux entreprises dont ils sont actionnaires à l’échelle internationale, d’autre part. On montre qu’au-delà de leur diversité, les investisseurs institutionnels américains poursuivent des objectifs communs. Une première partie décrit les principales caractéristiques de ces acteurs et montre

mais aussi comme une posture. Chaque manager adopterait de façon plus ou moins stable l’une d’entre elles au gré des situations auxquelles il serait confronté et des organisations dans lesquelles il exercerait sa fonction. Ce déplacement du regard permet alors de considérer la posture sous l’angle du « rôle ». Du même coup, s’il n’y a pas de dispositions « naturelles » au management, sans doute y a-t-il des dispositions plus ou moins développées chez chaque manager à « tenir » des rôles plus que d’autres