Contexte Organisationnel Sncf

socioculturel, politique, institutionnel... Ensuite parce que ces variables multiples évoluent à un rythme accéléré et pas nécessairement de manière prévisible; on parlera alors de dynamisme ou turbulence de l'environnement. Enfin parce que, dans un tel contexte, les organisations elles-mêmes se sont transformées : tendance à la décentralisation des structures, à l'autonomie des divisions, à la flexibilité, à la transversalité... Leur pilotage en est devenu plus complexe. Ce que l'on va donc attendre, du

5 3.6. Nécessaire renouvellement de l’approche de segmentation 5 3.6.1. Segmenter son marché avant de segmenter ses clients 5 3.6.2. Laisser l’entreprise réaliser sa propre segmentation 5 3.6.3. Ne pas sous estimer les impacts organisationnels 5 3.7. Synthèse des bénéfices liés à l’utilisation de segmentation à chaque étape de la relation 5 3.7.1. Acquisition 5 3.7.2. Développement 5 3.7.3. Fidélisation 5 3.7.4. Reconquête 5 4. Les Outils 5 4.1. Le marché

2013 ? Annexes A. Définition du contrôle interne selon le COSO 2013 B. Les 17 principes structurants C. Programme du Colloque D. Liens 21 21 22 22 23 23 24 25 25 26 26 27 29 29 29 30 30 31 32 32 32 33 35 Contexte et objectifs 1. Pourquoi une mise à jour du référentiel COSO sur le contrôle interne ? L’objectif de la mise à jour du Référentiel COSO sur le contrôle interne est l’adaptation du dispositif de contrôle interne aux enjeux d’aujourd’hui et

une ressource et une richesse au même titre que les autres. Toutes les informations sont deux points communs qui les définissent : • elles sont constituées de données ; • leur sens et leur valeur sont fonction de leur destinataire et de leur contexte. La valeur d’une information provient de sa capacité à aider son destinataire à prendre une décision. Cette valeur, sous forme de gain induit ou perte évitée, doit être comparée au coût de l’information. Cependant valeur et coûts sont souvent

fort développement des technologies de l’information et de la communication favorisant les échanges tant à l’intérieur d’une organisation qu’à l’extérieur (Louart, 1996 ; Kalika & al., 2000). Dans cet environnement, de « nouvelles » formes organisationnelles sont apparues, parmi lesquelles l’organisation par projets1. Cette dernière correspond à une recherche de transversalité, qui marque les organisations contemporaines (Leroy, 1996). Elle apparaît comme une forme appropriée pour répondre au

LA PERSONNE AU TRAVAIL Jacques Aubret & Serge Blanchard 103 5. L’EVALUATION DES INDIVIDUS DANS LE CONTEXTE ORGANISATIONNEL Dirk D. Steiner & Pierre-André Touzé 6. LES ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL Gustave-Nicolas Fischer 7. 133 161 TEMPS ET RYTHMES DE TRAVAIL Sophie Prunier-Poulmaire & Charles Gadbois 181 8. ASPECTS PSYCHOLOGIQUES ET ORGANISATIONNELS DES NOUVELLES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION Eric Brangier & Gérard Vallery 213

ensemble de clients ou usagers. Pour ce faire : l'entreprise s'organise, fait appel, mobilise et consomme des ressources (matérielles, humaines, financières, immatérielles et informationnelles) ; l'entreprise exerce son activité dans le cadre d'un contexte précis auquel elle doit s'adapter: un environnement plus ou moins concurrentiel, une filière technico-économique caractérisée par un état de l'art, un cadre socio-culturel et règlementaire spécifique ; l'entreprise peut se donner comme objectif

développement de deux réalités fondamentales : la conscience (reconnaître « ce qui est bien ») et la vertu (apprendre à « bien faire »). Pour les dirigeants de l’EMD, l’éthique cherche à perfectionner le jugement et l’action des personnes dans le contexte du travail professionnel quel qu’il soit : aiguiser le sens de l’observation, savoir dépasser les conformismes, rendre clairvoyant, serein et positif par rapport aux situations - même les plus désagréables. » (Mike Shanks Master of Arts et professeur

L’APPRENTISSAGE COMME MODE D’INSERTION ORGANISATIONNELLE DES FUTUTRS CADRES CHAPITRE 2 Frédéric SAUVAGE, GRAPHE, IAE de Lille CHAPITRE 2 L’APPRENTISSAGE COMME MODE D’INSERTION ORGANISATIONNELLE DES FUTURS CADRES I - L’HERITAGE D’UNE LONGUE HISTOIRE 1.1. Aux origines : le caractère indissociable du travail et de la formation 1.2. Des rénovations sous contraintes II- TRANSFORMATIONS RECENTES ET NOUVEAUX TERRITOIRES DE L’APPRENTISSAGE 2.1. Un décloisonnement de ses espaces traditionnels

centres d’appels 45 20033•Centres.Ap 18/01/02 23/01/02 11:21 Page 3 Préambule Cette deuxième livraison des Essentiels de la série “Dossier documentaire” est consacrée aux centres d’appels. Pourquoi ce thème ? Parce que dans un contexte de fort développement de ce jeune secteur plusieurs questions se posent : • Pourquoi les centres d’appels se sont-ils développés aussi rapidement ? Quelles sont les fonctions d’un centre d’appels ? • Existe-t-il un métier de téléopérateur ou