Contingence Systemique Limites

l’organisation (école classique et contemporaine) (Page 13) Chapitre 1 : Les fondateurs (Page 13) I) Taylor et le taylorisme Page 13 §1) Les préconisations §2) Remarques II) Fayol Page 14 §1) Les principes §2) Les limites Conclusion (Page 16) Chapitre 2 : L’école des relations humaines (Page 16) I) Des critiques internes et externes à l’école des relations humaines Page 16 §1) Les critiques internes §2) Les critiques externes II) Les fondements expérimentaux

3eme révolution industrielle (1980) avec les NTIC Ecole de la contingence (1958) : pensée systémique, organisation dans son milieu SOCIOLOGIE DES ORGANISATION cour 2 : outils d’analyse des organisations 3 La classification des grandes écoles de pensée : Approche rationnelle 1900-1930 1960-1980 Organiser pour produire efficacement Adapter la structure Ecole classique Ecole de la contingence Système fermé 1930-1960 Système ouvert 1980… Mobiliser

des outils et des instruments de travail ; 3. L'emploi de règles à calculer et d'autres instruments permettant d'économiser le temps ; car le temps c'est de l'argent ; 4. Le paiement d'une prime lors que la tâche est correctement accomplie. Les limites du Taylorisme Grand succès du Taylorisme, adopté dans tous les pays. L'accroissement de la production dans le monde s'explique en partie par la mise en place du Taylorisme. Cependant, le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu une déshumanisation

entre la performance et la complémentarité externe……………………………………………………………………………….333 Conclusion du chapitre 3…………………………………………………………………….343 CONCLUSION GENERALE………………………………………………………………355 Apports de la recherche……………………………………………………………………...355 Limites de la recherche……………………………………………………………………...362 Prolongements de la recherche……………………………………………………………...365 Implication managériales……………………………………………………………………369 REFERENCE BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..371 Tome 2 Liste des tableaux,

classique et les principes de commandement b) L’école des relations humaines et le management participatif c) L’école néo-classique et la direction par objectifs d) L’école sociologique et le pouvoir dans l’organisation e) Les autres écoles (systémiques, contingence...) 2) Les enjeux actuels du management 3) Management et prise de décision a) Les types de décision b) Les processus 4) Les styles de management a) Management directif b) Management participatif c) Management adaptatif Intro : L’objectif

pratique dans la réalité et ce qui désigne l’organisation. Ces 2 auteurs constatent la logique suivante : l’acteur a peu d’objectifs clairs et plus encore des projets cohérents pour autant, son comportement est actif, même s’il est contraint et limité, il n’est jamais totalement déterminé. Ce comportement a toujours un sens par rapport au contexte dans lequel il se situe et par rapport aux comportements des autres acteurs Ce comportement a 2 aspects : Aspect offensif : l’acteur va chercher

réparti dans l’organisation. Un pouvoir qui peut être contrôlé lorsque les parties prenantes ont des intérêts divergents. • 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et contrôler • 6 – 2 - Diversité des dirigeants et des styles de direction • 6 – 3 – Les limites du pouvoir managérial 2 6 – 1 – Diriger : finaliser, animer et Diriger une organisation amène à contrôlerprendre des décisions, mais aussi à animer et à contrôler • I – Décision et processus de décision La décision est l’action de faire

AMITAÏ ETZIONI (1929) Professeur de sociologie à la George Washington University. Il est l’auteur de « The Limits of Privacy ». Il a été membre de la Task Force on National Security in the Information Age, groupe financé par la Markle Foundation, qui regroupait les principales sociétés de hautes technol technologies et des représentants des agences de renseignement des États Unis. États-Unis. Son constat de base est que "notre société moderne est une société d'organisations" ; elle se caractérise

de fait implique que le sous-système des objectifs est un sous-système en tension. Les objectifs organisationnels et les objectifs individuels sont convergents pour une partie, divergents pour une autre. Les objectifs organisationnels fixent les limites de ceux des acteurs le long de la chaîne hiérarchique tout en définissant, avec les trois autres sous-systèmes, l'environnement de travail. Chacun, alors, en fonction de sa situation 8 / 39 Le manager à l'écoute du sociologue personnelle,

vendeur (bid-ask spread), qui mesure le coût d’un retournement de position en un bref délai pour un montant standard ; • la profondeur, qui correspond au volume de transactions pouvant être immédiatement exécuté sans décalage du prix à la meilleure limite ; • la résilience, c’est-à-dire la rapidité avec laquelle les cours retrouvent leur niveau d’équilibre à la suite d’un choc aléatoire dans le flux des transactions. La première dimension est une mesure directe des coûts de transaction (hors autres