Contraintes Structurelles Crozier

sociologie du sport. Les écrits de Parlebas (1981) doivent être soulignés. En essayant de construire une science de l’action motrice, s’appuyant sur la théorie des jeux, il propose une autre lecture des sports pour en décoder ses principes structurels. Les écrits de chercheurs n’appartenant pas à la sociologie du spor produisent des enjeux de territoires et de légitimité. - Augustin (géo, historien et spécialiste du loisir ds jeunes) - Haumont (urbanisme) - Boltanski (sociologue) - Bourdieu

entreprise a connu de nombreux changements structurels et stratégiques. On constate aujourd’hui des dysfonctionnements, l’entreprise n’a pas su faire évoluer son organisation suite au développement rapide de l’activité PBM au sein de la société. Après avoir analysé en détail les évolutions structurelles et sociales, ainsi que les conflits survenus dans l’entreprise, nous établirons les différentes solutions possibles afin de remédier aux problèmes structurels et humains. I – ANALYSE ET DIAGNOSTIC

partent d’un constat : 28 L’approche socio-technique : 28 Joan WOODWARD 29 Eliott JAQUES 30 Les approches socio-économiques : 30 Henri SAVALL 30 Les approches sociologiques : 31 Amitaï ETZIONI 32 Paul R. LAWRENCE & Jay W. LORSCH 33 Michel CROZIER 34 Alain TOURAINE 34 Renaud SAINSAULIEU 35 Herbert A. SIMON, Richard M. CYERT, James G. MARCH 36 Au total : 37 LES APPROCHES SYSTÉMIQUES 38 La notion de système : 38 L’analyse systémique (AS) : 38 Jacques MÉLÈSE 39 Henry MINTZBERG 39

Biologique • L. Von Biologique Cybernétique (1947) • S. Beer (1972) • H. Simon Politique (la cité) • J. March et Anthropologique • E. Schein (1911) • H. Fayol (1916) • M. Weber (1947) Bertalanffy (1951) • E. Jacques H. Simon (1958) (1951) • M. Crozier • M. Pages et E. Friedberg et E. Enriquez (1977) (1974) (1987) D’après G. Morgan, Images de l’organisation, Eska, 1989. 2. La nécessité de l’organisation Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation, soit

SOMMAIRE Introduction : Revue critique de littérature Les conflits structurels sont à distinguer des conflits de personnes : ils naissent des relations entre des structures et au sein des organisations. I/. Les lieux de conflits : a. L'entreprise : divers types de conflits structurels Evaluation / Contrôle Entre services (ou pôles) complémentaires aux logiques différentes Entre services complémentaires disposés en concurrence Entre politiques diverses Dans la Gestion du personnel

TRADITIONNEL Adapter, planifier, Commander, organiser direction par objectif A partir des années 60 SYSTEM MANAGEMENT SYSTEME FERME MODERNE OUVERT MAYO MASLOW A partir des Années SERIEYX 30 LEWING MANAGEMENT DES HERZBERG RH MANAGEMENT PARTICIPATIF CROZIER FRIEDBERG Motiver Mobiliser, faire participer ORGANISATION COMME AGENT Social. * * 11 Définition La gestion des ressources humaines : * * GRH est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer

général efficace : définitions, contenu et processus d’élaboration (Kotter, 1982a et 1986).. .51 Tableau 1.7 Les définitions des concepts de choix, de demandes et de contraintes................................................................................................. 56 Tableau 1.8 Quelques exemples de demandes, de contraintes et de choix dans les postes/emplois managériaux ..................................................... .57 Tableau 1.9 Les principaux résultats des quatre recherches de

des contraintes, des menaces et un style de management directif. L'homme préfère être dirigé que diriger lui même. La théorie Y. L'effort au travail est aussi naturel que l'effort au jeu ou le plaisir du repos. Travail = satisfaction. Donc le contrôle des salariés s'il est trop directif ne sert a rien. L'homme peut se diriger lui même s'il accepte les objectifs du travail. Le management consiste donc a fixer des objectifs pour obtenir les choses soient faites avec le moins de contraintes possibles

nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. La logique entrepreneuriale implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérent articulant contraintes, compétences et ressources. La logique entrepreneuriale fondée sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique managériale qui consiste, pour le manager, à optimiser les ressources qui lui ont été confiées. Ces deux logiques peuvent

frein est motivationnel, lié au caractère incertain du changement et qui inhibe alors la motivation des hommes à s’engager dans sa mise en oeuvre. Enfin, dans le cadre de l’approche volontariste du changement nous pouvons citer aussi l’analyse de Crozier &Friedberg (1977) qui offre une vision du changement en termes d’apprentissage par l’acquisition de nouvelles capacités nécessaires à une logique d’action. Après avoir exposé les différents travaux de l’approche volontariste du changement, nous