Croissance Interne Bic

McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites avec applications » • Séance n° : « Analyse de la chaîne de 6 valeur et construction de l’avantage concurrentiel ; » • « Evolution de la chaîne de valeur des négociants bordelais? » • « Stratégies de croissance : Spécialisation ou Diversification ? Affrontement ou Coopération ?» • Séance n° « « Prospectives sur le 7 secteur des spiritueux » INTRODUCTION : Historique et raison d’être de la stratégie I DÉFINITIONS ET CARACTERISTIQUES 1 Compétitivité

Décisions écologiques (dépollution) • Incitations fiscales (primes à la casse) • Soutiens financiers directs, • Sécurité routière (éthylotest anti démarrage) Environnement Economique  Analyse des principales variables économiques inflation, croissance, évolution des prix, taux d’intérêt, taux de chômage, niveaux et affectations des dépenses publiques, dynamisme industriel, fiscalité des ménages et des entreprises (qui ont une incidence sur les politiques d’investissement, de délocalisation)

porteur d’espoir, nouvelles catégories d’actifs : employés et cadres Vraie démocratisation de la consommation  masse Le foyer est l’obsession des années 30 Maison, équipement du foyer, la voiture Contribue à l’émancipation des femmes (Moulinex, Bic, Fiat 500…) Une consommation statuaire Fière d’exhiber les objets comme emblèmes du « standing » MAIS 1968 : modèle sur toujours plus de conso -> dénoncé par les jeunes Contre-culture qui refuse la consommation pour le bonheur 1973 : 1er choc

Coefficient de détermination ajusté R2 . . . . . . 2.5.1.3 Critère de validation croisée : PRESS (ou CVSS) 2.5.1.4 Cp de Mallows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.5 Critère AIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1.6 Critère bayésien BIC . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Algorithme de sélection de variables . . . . . . . . . . . . . 2.5.2.1 Recherche exhaustive . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2.2 Recherche descendante pas à pas . . . . . . . . . 2.5.2.3 Recherche ascendante

d’élaborer une stratégie, elle doit examiner : Sa situation effective. Tous les éléments qui gravitent autour d’elle. Quelle est notre position face à l’environnement, compte tenu de nos possibilités et contraintes ? D’où une double analyse : interne et externe. Confrontation des deux méthodes  Méthode SWOT AXE I : LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES AXE I : LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES E ENN M MAARRKKEETTININGG Le marketing : un processus en 3 temps : © www.e-tahero.net - Portail des Étudiants d’Économie

marge de manœuvre reconnue au contribuable. a- La théorie des décisions de gestion et des erreurs comptables Très importante construction Jpelle élaborée par le CE en matière de bénéfices industriels ou commerciaux (BIC), c'àd en matière d'IS et d'IR dans la catégorie des BIC. Vise les entrepreneurs individuels. Construction d'application très fréquente. Les décisions de gestion sont des décisions prises par l'exploitant dans le cadre d'un pouvoir discrétionnaire que reconnaissent la loi

« Opportunities / Threats » Du coté interne pour les forces et les faiblesses. « Strength / Weaknesses ». pour au final faire le point et voir où l’on se situe. On représente cette analyse SWOT sous forme de matrice : Opportunités Demande (prospect, client potentiel), fidéliser les clients Menaces Concurrence (direct ou indirect), Diminution de la demande. Forces Innovation, Faiblesses Externe La législation peut être des deux cotés. Interne La productivité est elle une force

assurée en 2013 à 80% par des gestionnaires spécialisés dans le domaine, assurant la maintenance, l'entretien et l'approvisionnement des appareils. Cette spécialisation de la gestion s'est accompagné d'importantes opérations de restructuration et de croissance externe, avec l'apparition d’opérateurs internationaux tels que Selecta ou Autobar et bien d’autres, qui ont contribué à dynamiser le secteur de la distribution accompagné par des gains de productivité décisif, quelle que soit la conjoncture économique

------------------------------------------------- Les innovations de procédé (process innovations)[modifier] Cette innovation se focalise sur la mise en œuvre d'un nouveau type de business model pour un produit et service existant. Il s'agit d'une innovation interne (réingénierie) et externe. Par exemple, le low cost dans l'aviation (Southwest Airlines, EasyJet, HOP !, etc.) est une innovation de business model. Dans ce cas, le service évolue un peu mais c'est surtout le mode de commercialisation (en direct

des Commerces et des Sociétés). Cette immatriculation a été modifiée depuis la création par M.BAUCOU pour la fonction de Président du Conseil d’Administration. 4. Régime fiscal La société COMPTADOUR est soumise à l’impôt sur les sociétés, au BIC Professionnel et au régime normal. Son régime de TVA s’effectue sur les encaissements. 5. Chiffres clés Effectifs : la société COMPTADOUR emploie 25 personnes réparties dans les cabinets d’OLORON et de PAU, 5 personnes travaillent à PAU. Le