Crozier Et Les Parties Prenante

GESTION QUALITATIVE Définitions et notion Gestion : administration des entreprises à partie du moment où on a de grandes entreprises, soit à la fin du XIXe siècle – début XXe siècle. Ingénieur FAYOL en 1916. Développement dans la seconde moitié du XXe siècle. On peut définir la gestion comme la science des choix et de l’action. « L’art de prendre des décisions rationnelles et informées » DRUCKER C’est un ensemble de formalisation théoriques et pratiques opérationnelles permettant

l'intéressent peu, se reposer (éventuellement), être disponible dans le cas des réglages longs et difficiles sur certaines machines complexes, avoir du temps disponible pour se perfectionner en allant voir d'autres machines plus performantes dans d'autres parties de l'usine. On vient d'énumérer ses objectifs, et il pourrait, comme l'OS, en avoir beaucoup d'autres. On peut également proposer une liste des raisons pour lesquelles le chef d'équipe, responsable hiérarchique de l'OS et du régleur, tolère ces comportements

révérence et de l’amour". Ce modèle a évolué : épreuves et initiations remplacent l’hérédité. Aujourd’hui, ce sont les concours pour entrer dans un corps, un ordre ; et par suite l’extension de la logique de l’honneur à une grande partie de la population. Il vaut mieux en tirer parti que la combattre, en évitant les dérives qui la menacent. Ces dérives apparaissent quand les ordres n’ont plus de réelles responsabilités à exercer, sinon celles de se replier sur eux-mêmes et de veiller à leurs propres privilèges

relation entre un donneur d’ordre et un prestataire. Ne plus se focaliser sur la question de faire ou faire-faire mais sur comment faire-faire, semble au regard des préoccupations managériales actuelles plus pertinent et cohérent. Pour cela, la première partie de cette communication introduit l’externalisation à la lumière de la théorie des coûts de transaction pour en extraire une nouvelle voie de recherche : le pilotage des prestataires. Elle suppose de s’intéresser aux mécanismes de contrôle comme 2

détracteurs de l’utilitarisme (Kant, Marx...) ont très vite pointé du doigt les anachronismes et cet à priori calculateur : * La philosophie utilitariste ne reflète pas la réalité car l’orientation vers le bien-être d’un être social se construit à partir d’influences multiples. Les individus ont une certaine appartenance sociale qui influence leurs décisions. * Cette philosophie conséquentialiste remet en cause toute idée de principe à priori. Or, allant jusqu’à justifier des situations d’atteinte

INTRODUCTION Partie I : Le pouvoir dans les organisations I. Définitions du pouvoir 6 II. Les caractéristiques du pouvoir 12  III. Les sources du pouvoir 13 IV. Les coalitions d’une organisation 18  V. La délégation de pouvoir 25 VI. Les Styles de conflits de pouvoir 38   Partie II : Les jeux politiques I. La politique dans l’organisation 51 II. Théorie des jeux « theory game »Historique 56  III. La question de la coopération dans les jeux  62 IV. Equilibre de

le suivait. D’autre part, un mouvement perpétuel est observé entre une volonté normative à la recherche des principes d’application immédiate et une tendance descriptive attachée à l’élaboration des modèles plus précis. A partir de là, de nombreuses questions se posent a partir du moment ou on s’intéresse aux entreprises ou aux organisation de façon générale : Qu’est ce qu’une organisation, une entreprise, ses composantes, et les approches théoriques la décrivant ? Qu’est ce qu’une organisation 

L’ANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 33 2.7 – LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 36 2.8 – LES THEORIES DE LA FIRME 40 2.9 – LES APPROCHES DE L’EVOLUTION DES ORGANISATIONS 44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

contexte d’action spécifique se nouent entre les acteurs concernés.   Pour expliquer cette approche l’auteur découpe son ouvrage en quatre grandes parties. Dans la première il s’ingénie à démonter la vision simpliste des théories de l’organisation. Puis dans la deuxième il traite la manière dont sont structurés ces espaces d’action. La partie suivante présente les prémisses essentielles de la problématique de l’action organisée. Enfin la dernière traite du travail de recherche et de l’utilisation

professionnels (contrôleurs de gestion, responsables des systèmes d'information et managers opérationnels) pour m'aider à comprendre les réalités du terrain. Je les en remercie. Enfin, merci à ma famille et à mes amis. 7 SOMMAIRE Première partie : Un cadre d'analyse contextualiste et auto-réflexif Chapitre I - Les dimensions des changements organisationnels 34 Section 1 - Les changements comme réponse à des contraintes contextuelles 36 2 Vers de nouveaux modèles d'organisation