Cyert

raison de la rationalité limitée des individus (SIMON H.A., 1947) qui restreint les possibilités de choix des décideurs, il est nécessaire d’alimenter ces derniers en information pour que l’organisation puisse répondre à l’environnement incertain (CYERT R.M., MARCH J.G., 1970). La responsabilité de fournir des informations peut être confiée non seulement aux sous-unités elles-mêmes, mais aussi à des experts. Le décideur peut en effet se faire assister par des experts (ROY B., 1985) qui ont notamment

l'organisation et la rareté de la ressource qu'elles constituent. Dans cette approche, les organisations sont une coalition d'intérêts variés influencée par les acteurs qui contrôlent les ressources critiques et retiennent l'attention des dirigeants (Cyert et March,1963 ;Pfeffer et Salancik,1978).La firme est perçue en tant que nœud de contrats entre les autres PP et les dirigeants considérés comme l'organe central chargé de concilier les divers intérêts (Hill et Jones,1992).Le dirigeant joue un rôle

développer des avantages concurrentiels au moyen de technologies, qui représentent le premier objectif de l’entreprise réseau (Julien et al., 2003). Ce résultat va dans le même sens que les constats d'un certain nombre d'auteurs (Alexandre et al., 2000; Cyert et al., 1993 ; Porter et Millar, 1991 ; Ketata et al., 2000 ; Julien et al., 2003, Julien, 2005 ) selon lesquels la gestion de la technologie est "incontestablement" un moteur très important dans le maintien de la compétitivité des entreprises. V-

composante essentielle du contrôle de gestion. L'efficacité de la prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer au moment opportun de la bonne information ce qui permet à l’organisation de s’adapter à l’incertitude de l’environnement (Cyert et March, 1963). 3.1.4. Un contrôle de gestion à dimension relationnelleL’organisation taylorienne du travail visait à limiter au minimum les informations et les échanges d’informations nécessaires au travail : la prescription

l’environnement et permettre la survie et la pérennité de l’organisation dans l’environnement. Les flux d’information qui traversent l’entreprise, ainsi que leur dimension décisionnelle sont à rapprocher des travaux de Simon (1947 1982) et March (1958), et de Cyert et March (1963) sur la rationalité limitée des dirigeants dans la prise de décision et la puissance décisionnelle de toute organisation. La référence aux travaux sur la contingence et la décision s’accompagne également d’une conception de l’organisation

performance. Au plan mŽthodologique, ces recherches fondent l'Žtude des comportements d'information sur la perception ainsi que l'utilisation des informations et des sources d'information. Or, plusieurs travaux dans les domaines de la prise de dŽcision (Cyert et March, 1963; O'Reilly, 1982; Simon, 1945), de l'apprentissage organisationnel (Argyris, 1992; Cohen et Levinthal, 1990), de la thŽorie des organisations (Daft et Lengel, 1984; 1986), du marketing (Maltz et Kholi, 1996; Menon et Varadarajan, 1992)

vision de la situation. Pour finir, une vision floue des préférences ; les préférences ne sont pas des choix figés, elles peuvent évoluer (que ce soit contradictoire ou qu'elles soient revues à la hausse). Pour finir, dans une tout autre approche, Cyert & March ont défendu la théorie du décideur politique. Leur approche tend à prouver que seuls les individus ont des buts. Les objectifs d’une organisation résultent alors de négociations ou de compromis entre des coalitions d’individus qui mènent

des objectifs de l'entreprise. Les hypothèses classiques ont aussi été remises en cause par les théories behavioristes élaborées par CYERT et MARCH. Cette théorie représente un changement par rapport à l’école classique. Il ya eu effet un rejet de la conception habituelle de la rationalité et un privilège des méthodes qui s’appuient sur l’observation. CYERT et MARH sont les premiers à avoir introduit la notion de rationalité limitée des individus dont la capacité à recevoir, stocker et traiter

comportement et le fonctionnement des organisations. –Les ONG et associations : Elle exigent la transparence des entreprises à tous les niveaux (traçabilité des produits ). Lors de l’intervention de ces acteurs se heurtent parfois des intérêts divergents. Cyert et March comparent l’entreprise à une coalition d’acteurs aux intérêts contradictoires. La décision devient le résultat de négociations et de compromis entre coalitions. Le dirigeant arbitre entre les attentes des différentes parties prenantes qui

composante essentielle du contrôle de gestion. L'efficacité de la prise de décision repose sur la capacité du décideur à disposer au moment opportun de la bonne information ce qui permet à l’organisation de s’adapter à l’incertitude de l’environnement (Cyert et March, 1963). 3.1.4 Un contrôle de gestion à dimension relationnelle L’organisation taylorienne du travail visait à limiter au minimum les informations et les échanges d’informations nécessaires au travail : la prescription très formalisée