Diagnostic D Opportunité

2) Stratégie produits ................................ 3) Environnement ................................ V. Cohérence de l’entreprise ................................ 1) Efficacité des stratégies mises en place 2) Consolidation des diagnostics 3) Cohérence de Neopost ................................ VI. Conclusion ................................ ................................................................................................ ................................

 Analyse-diagnostic de souris mini Table des matières Présentation et mission de l’entreprise 2 Diagnostic interne 3 L’analyse PESTEL 3 Facteurs externes généraux : opportunités et menaces 3 Variables pivots 3 Scenarios 4 Facteurs externes sectoriels : menaces et opportunités 5 Analyse de l’industrie (MODELE PORTER) 6 Facteurs clés de succès 7 Groupes stratégiques 7 Diagnostic interne 8 Diagnostic interne par fonction : forces et faiblesse

rationnel de la prise de décision comme c'est le cas d'ailleurs pour tous les modèles qui tournent le giron de le Harvard. Le modèle L.C.A.G offre un raisonnement logique en cinq étapes:2 1. Evaluation externe y Identification des menaces et des opportunités dans l'environnement; y Identification des facteurs clés de succès. 2. Evaluation interne y Identification des forces et faiblesses de l'entreprise; y Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence. 3. Recensement et évaluations

jurassiennes peuvent-elles se démarquer face à la concurrence des pays d’Asie ? I] Le diagnostic stratégique des entreprises jurassiennes Nous analyserons dans cette partie d’une part l’environnement externe de l’entreprise, et d’autre part nous effectuerons un diagnostic interne de ces entreprises. A) Diagnostic Externe Nous analyserons ici l’environnement de l’entreprise tout en mettant en avant les opportunités et les menaces grâce au modèle de PESTEL. Puis nous mettrons en évidences les 5 forces

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQU E 24/03/15 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 24/03/15 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :     Diagnostic interne de l’entreprise

prenantes sur la fixation des objectifs Distinguer stratégie délibérée et stratégie émergente (H. Mintzberg) La démarche stratégique selon le modèle LCAG Identifier les étapes de la démarche stratégique selon le modèle LCAG S’appuyer, en amont, sur le diagnostic stratégique (SWOT ou FFOM) Mettre en œuvre et contrôler, en aval 2. Analyser les déterminants de la démarche stratégique Les facteurs de contingence Repérer les aspects contingents de la démarche stratégique Souligner l’influence des métiers sur

Les Diagnostics en Marketing Il s’agit de faire un état des lieux du marché et de l’entreprise opérant sur ce marché. On opère toujours du général au spécifique. • On commencera donc par le diagnostic externe qui plante le décor du marché, • Puis on procédera au diagnostic interne qui précise les avantages ou contraintes de l’entreprise sur ce marché. • On effectuera une analyse de la concurrence sous forme de Benchmark, en utilisant d’autres outils comme le modèle de Porter ou

responsables afin de faire un premier tour d’horizon de la société et de ses concurrents. V.3. Diagnostic stratégique Pour déterminer les orientations stratégiques de l’entreprise, il faut tout d’abord analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles. Le diagnostic stratégique permet d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Afin de réaliser un diagnostic stratégique relatif à une société, plusieurs outils existent. La plupart du temps il s'agit de

Diagnostic et outils utilisés SWOT Forces Faiblesses - Salle récente avec du matériels neuf - Diversité des abonnements - Situé dans la rue principale - Ouverture non stop 9h30/21h - Accès tout public, PMR y compris - Professeur connu dans le secteur - Pas de parking propre à la salle - Aucune possibilité d'agrandissement des locaux - Rajout de matériels limité - Salle récente sans base solide d'adhérents - Fermé le samedi après-midi et le dimanche Opportunités Menaces - Fermeture

contexte de son réseau 1.2) Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son marché II - Diagnostic 2.1 Diagnostic de l’unité commerciale A) Diagnostic externe B) Diagnostic interne 2.2 Conclusions du diagnostic et problématique III - Préconisations et aboutissements A) Projets étudiés B) Avantages et inconvénients C) Matrice des choix