Diagnostic D Opportunité

l’entreprise aussi que sur les menaces et les opportunités de l’environnement. 2. L’intérêt stratégique du modèle LCAG Ce modèle permet à l’entreprise de se situer par rapport aux concurrents. Une foi les points fort découvert, il va s’agir de communiquer dessus, par contre si on découvre des points faibles, il s’agit de les faire disparaitre ou les réduire ou les contourner pour en faire un atout. B. L’apport de l’analyse FFOM (Force, Faiblesse, Opportunité, Menace) 1. Présentation de la matrice

vendre, suivi d'affaires, etc... Ma place dans l'organigramme : rattaché à Mme Le Braque, Directrice commerciale Mes tâches :   FICHE H Le Système d'Information Commerciale SOURCES PRINCIPALES DES INFORMATIONS COLLECTEES Voir le dossier de DIAGNOSTIC SIC conçue pour les NRC A / ANALYSE DES ACTEURS Nom et fonction Rôle au sein du SIC B / INVENTAIRE LOGICIEL ET MATÉRIEL DE MON SERVICE LOGICIELS 1. logiciel 1 2. logiciel 2 3. logiciel 3 4. ABONNEMENT, ACCÈS À BASE DE DONNÉES ● Abonnement à LSA

d’activité de l’entreprise La décision stratégique n’est pas quotidienne. Elle intervient: - Lorsque l’entreprise saisit des opportunités pour se développer - Lorsque l’entreprise détecte une dégradation durable de sa position concurrentielle - Lorsque l’entreprise est confrontée à une grave crise L’entreprise doit adopter une organisation permanente de renseignement et de diagnostic: c’est la veille stratégique. Toutes fonctions de l’entreprise sont impliquées, surtout la RD et le marketing. La décision

1. Analysez les opportunités et menaces que le lancement de la voiture électrique Zoé représente pour Renault. PESTEL Facteurs Opportunités Menaces Politique Volonté politique de développer les véhicules verts. Le système bonus-malus est l’une des premières mesures issues du Grenelle de l’Environnement en décembre 2007. = Opportunité pour Renault qui parie sur le développement des véhicules électriques Economique Le contexte de stagnation économique ne favorise pas la vente de véhicules

| |SCHUMPETER |Il définit l'entrepreneur et sa logique. L'entrepreneur selon Schumpeter innove, prend des risques et sait saisir les opportunités | | |qui se présentent à lui. | |Chapitre 2 La logique managériale

ainsi que sur les opportunités et des menaces de l’environnement. Cette analyse fourni un cadre général pour l’analyse stratégique qui doit déboucher sur le choix des activités de l’entreprise. Voir schémas exercice B) L’intérêt stratégique du modèle LCAG Les éléments de ce modèle constituent les racines de la démarche stratégique. Cette dernière se caractérise par la confrontation des potentialités de l’environnement (identification des menaces et des opportunités) et des capacités des

C ontexte : Pour ce deuxième CCF d’études et veilles, je dois réaliser un diagnostic à l’international. Celui-ci comprend dans un premier temps un diagnostic interne (ce sont les forces et faiblesses de l’entreprise que j’ai choisi d’étudier), ainsi qu’un diagnostic externe (qui lui est le bilan, soit les opportunités et menaces de mon premier CCF portant sur une étude pays et une étude secteur). Donc pour ce diagnostic à l’international, mon étude se portera sur le secteur des cosmétiques biologiques

DIAGNOTIC STRATEGIQUE CHAPITRE VI LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE INTERNE Notions et contenus à construire :  Diagnostic interne. L’évaluation de la situation stratégique de l’organisation se fait par le biais d’un diagnostic qui fait ressortir ses atouts et ses handicaps et délimite son positionnement face à l’environnement. NB = le SWOT anglais = acronyme des termes anglais Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) : il s'agit d'analyser

Où sommes-nous actuellement ? (Quel est le diagnostic de la situation actuelle ?) Qui veut-on toucher ? (Quelles cibles veut –on toucher ?) Que veut-on atteindre ? (Quels objectifs veut-on atteindre ?) Que veut-on transmettre ? ( quels messages doit-on transmettre ?) Comment et Quand transmettre ? (Comment voulons-nous y parvenir ?) Avec Quel effet ? (Comment évaluer l’efficacité et l’impact des actions et du plan de communication ?) Diagnostic de com. Problématique de com. Formulation

iv. Evolutions récentes à prendre en compte v. Etudes préalables disponibles vi. Autres b. RESULTATS ATTENDUS : 2 dossiers vii. Un pour l’étude pays et marché : début février 2011 viii. Un pour le diagnostic international : début mai 2011 2. REALISATION L’étudiant réalisera son étude dans les locaux du lycée en collaboration étroite avec le professionnel de l’entreprise partenaire et avec l’aide des professeurs de commerce international.