Diagnostic Externe Jouet

MARQUE Thibault MICHIELS Axelle RAYMOND Margaux RAUTUREAU ÉlisaMarché des FAST FOODProfesseur Référent : Marie Beck Dossier Marketing Étude du marché des FastFoodSommaireIntroduction3Diagnostic externe : le marché41)Identification et délimitation du marché4a)Optique produit4b)Optique besoin4c)Optique offre et demande52)Quantification du marché : au sens étroit5a)Taille et évolution du marché5b)Poids des segments63)Analyse du

des schémas. Pour répondre aux questions de cas il faudra faire des recherches parce que les textes ne sont pas tous à jour. Conseil en stratégie et en organisation : cf les grands groupes de conseils. Bibliographie * Atamer T. et Calori, diagnostic et décisions stratégique, Dunod, 1997 * Bournois F. et alii, comités exécutifs, voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles, 2007 (bien au niveau conceptuel). * Charreaux G, Le gouvernement des entreprises, Economica, 1997 * Hec, Stratégor

Organisation (KALIKA & ORSINI) ENTREPRISE Management Organisation Stratégie ENVIRONNEMENT 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 5 Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI) 2 orientations indissociables et complémentaires Perspective Externe Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Analyse des ressources Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de

de plus values en cas de revente des actions Les salariés : Ils souhaitent des conditions de travail plus avantageuses, une augmentation des rémunérations, une diminution du temps de travail, un aménagement des horaires etc Les parties prenantes externes. –Les consommateurs : Ils aspirent à satisfaire leurs besoins, meilleure qualité , sécurité , prix moins élevés , moins d’attentes etc -Les fournisseurs : Lorsqu’ils sont peu nombreux, ils prennent plus d’importance. Le non respect des délais

de plus values en cas de revente des actions Les salariés : Ils souhaitent des conditions de travail plus avantageuses, une augmentation des rémunérations, une diminution du temps de travail, un aménagement des horaires etc Les parties prenantes externes. –Les consommateurs : Ils aspirent à satisfaire leurs besoins, meilleure qualité , sécurité , prix moins élevés , moins d’attentes etc -Les fournisseurs : Lorsqu’ils sont peu nombreux, ils prennent plus d’importance. Le non respect des délais, de

Diagnostic financier Mohamed ZOUAOUI Cours : Analyse financière Université Franche-Comté Licence 3ème année Economie-Gestion : Parcours Gestion Année Universitaire 2011-2012 Enseignant Mohamed ZOUAOUI - Maître de Conférences à l’IAE de Franche-Comté Objectif Donner aux participants les connaissances nécessaires afin de mettre en place une méthodologie d'analyse pratique de la situation financière de l’entreprise. Modalités pédagogiques - Exposés - Exercices d'application ou études

DÉPARTEMENTS 8 PARTIE II: ETUDEDUCASMARJANE CHAPITRE I: ETUDE INTERNE 13 1- STATISTIQUES DU RAYON AUTO BRICOLAGE 13 2- ANALYSE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES 16 3- DIAGNOSTIC DU RAYON AUTO BRICOLAGE 17 CHAPITRE II: ENQUETE EXTERNE 18 DEROULEMENT DE L’ENQUETE 18 TRAITEMENT DES REPONSES 18 REMARQUESET PROPOSITIONS 33 TACHESEFFECTUEES 34 APPORTS PERSONNELSET PROFESSIONNELS 34 CONCLUSION 35

points communs : • Un recentrage sur le cœur de métier : Pernod Ricard et Diageo ont opéré des recentrages spectaculaires (cf. analyse consacrée à chacun des groupes) en se séparant des activités les moins rentables. • Des opérations de croissance externe donnant lieu à des diversifications : Quelques exemples : Rémy Cointreau rachète Bols et se positionne sur le segment des vodkas et des liqueurs où le groupe était auparavant inexistant. Même tactique pour Pernod Ricard avec le rachat de la tequila

l’extérieur  Achats  Evaluation et communication avec les parties prenantes Préc. ISO 14001 Paro les  Ce qui est au cœur => la gouvernance ISO 26000 10 Des outils pour le développement durable Guide d’évaluation Référentiel de diagnostic ISO 22000 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9004 ISO 14004 BS 8800 SA 8000 Qualité De l’analyse à la stratégie : SD 21 000 Références Règlementation & Standards Attentes des parties prenantes Principes du développement durable Bonnes pratiques

management intégré des processus logistiques, traduction française du SCM, cherche avant tout à relever ce défi : en synchronisant des flux d’intelligence (Mesnard et Dupont, 1999), le SCM souhaite créer de la valeur pour le client (interne et externe) d’une chaîne d’approvisionnement. Plusieurs recherches académiques mettent en évidence le rôle essentiel joué par la logistique, jugé comme étant à l’origine de la démarche SCM (Colin, 2002). C’est plus ou moins explicitement la position du Council