Diagnostic Externe Marché Alimentaire

La démarche de diagnostic à l’externe : Les infrastructures et la logistique • Les voies d’accès et de transport (nombre, situation et état)-Disponibilité et coûts des modes de transport-Les infrastructures de stockage -… Les environnements naturels • Le climat -La géographie -… Cette approche du macro-environnement est fondamentale, notamment quand le diagnostic est motivé par un développement à l’international afin de bien comprendre les particularismes sur le marché visé. La demande

l'activité pêche qui n'est plus rentable. La société conserve l'activité de mareyage et se lance dans un domaine d'activité qui est prometteur "la production de produits alimentaire surgelés". Car chaque année les Français consomment plus de 130 000 tonnes de produits de la mer surgelés et seules quelques entreprise se partagent ce large marché. Autre évolution, le nom de la société devient Sea Fish and Food. 2. Pour Henry Mintzberg, la stratégie est à la fois un plan d’action pour atteindre une situation

principaux : la diffusion sélective (chaînes spécialisées, parfumeries et instituts de beauté) qui représente environ 48% de parts de marché, la grande diffusion (hypermarchés et supermarchés) qui compte pour un peu plus de 28% des ventes, les pharmacies et parapharmacies qui génèrent 17% du CA, enfin la vente directe qui constitue à peu près 7% des parts de marché (Source : Fédération des industries de la parfumerie). La distribution sélective La distribution sélective représente le circuit majoritaire

objectifs Les finalités choisies par les dirigeants vont alors se concrétiser en objectifs à atteindre, c’’est objectifs sont alors définis par les managers qualitativement et quantitativement et sur horizon temporel. (ex : ↗ CA de 5% - conquérir nouveau marché - ↘ du taux du turn over … ) Les objectifs doivent : Refléter la stratégie de l’E ( objectifs stratégiques ) : quelles sont les grandes orientations de l’E ; Fournir des indications sur les ressources à mobiliser en priorité ( objectifs logistiques)

l’entreprise peut faire avantage concurrentiel DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE compétences distinctives forces/faiblesses Ce que l’entreprise devrait faire environnement social ORIENTATIONS STRATÉGIQUES POSSIBLES options stratégiques actions à engager 1 environnement technologique . ANALYSE STRATEGIQUE Le métier d’auditeur L’analyse stratégique est l’étape la plus importante du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer

Danone Etude de cas –Stratégie- Sommaire Introduction 3 Diagnostic général d’entreprise 4 Présentation de l’industrie 4 Présentation du groupe 5 La politique générale des dirigeants et actionnaires (finalité de l’entreprise) 5 La recette stratégique de l’entreprise, ou les croyances des dirigeants quant aux compétences distinctives et à la formule de succès 5 Le système de management de l’entreprise (organisation et normes de comportement) 6 Segmentation stratégique 10 L’industrie

distributeurs * 40% aux clients traditionnels I - Diagnostic interne Forces | Faiblesses | * L’entreprise :Vinovalie est le numéro 1 en France en ce qui concerne les vins du Sud Ouest, ce qui lui confère une image de qualité et qui utilise son côté « produit du terroir » pour véhiculer un sentiment familiale et chaleureux.Ses certifications : * ISO 22000 : normes internationale relative à la sécurité des produits alimentaires * ISO 9001 : Elle définit des exigences concernant l'organisation

Session 2011 SOMMAIRE SOMMAIRE I. Analyse commerciale structurée et actuelle de l’Unité Commerciale a. Le réseau « Système U » b. Présentation de Super U de Sorgues II. Diagnostic partiel de l’Unité commerciale a. Diagnostic interne b. Diagnostic externe III. Une préconisation, un aboutissement d’un choix justifié et argumenté a. Les projets étudiés b. Justification de mon choix IV. Analyse des répercussions humaines,

clientèle - Chiffres clés SECTION 2 : LA POLITIQUE COMMERCIALE DE L’ENTREPRISE……………….. 7 - Présentation du secteur d’activité - Principaux concurrents - Positionnement sur le marché - Politique commerciale et stratégie SECTION 3 : ANALYSE STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE……………………… 9 - Diagnostic interne - Diagnostic externe - L’entreprise face à la Crise Sanitaire SECTION 4 : MISSIONS REALISEES PENDANT LE STAGE……………………… 12 CONCLUSION…………………………………………………………………………. 13 ANNEXES..................

INTRODUCTION Le marché mondial des boissons rafraîchissantes sans alcool est un des secteurs les plus dynamiques de l'agroalimentaire et ses perspectives de croissance restent bien orientées. Face à des consommateurs de plus en plus sensibles aux considérations diététiques, on constate une désaffection croissante pour les boissons sucrées (le marché américain des boissons gazeuses est en repli pour la deuxième année consécutive). A l'inverse, les boissons fonctionnelles positionnées sur la santé/nutrition